Die Zeiten, als die deutsche Niederlassung von Microsoft stets zum beliebtesten Arbeitgeber gewählt wurde, sind vorbei. Beim letzten Wettbewerb "Best Places to Work" fiel der Softwaregigant um einige Plätze zurück. Die Ergebnisse, die ein externes Institut bei der anonymen Umfrage unter Beschäftigten ermittelte, schienen dem Management bitter aufzustoßen. Denn was man seinen Mitarbeitern abforderte, kam offenbar nicht mehr so gut an. Und wurde den Mitarbeitern gegenüber schlecht kommuniziert, wie Personalchefin Brigitte Hirl-Höfer einräumt.

Umfragen verstärken den Rückhalt durch die Mitarbeiter

Kritik aus den eigenen Reihen sollten Unternehmen - dem Beispiel Microsoft folgend - ernst nehmen. Wer seine Mitarbeiter regelmäßig befragt und ihr Feedback in überzeugende Maßnahmen umsetzt, sichert sich großen Rückhalt im Betrieb, meint Armin Trost, Professor für Human Resource Management an der Fachhochschule Furtwangen. Er hält Mitarbeiterbefragungen deshalb für ein "extrem wertvolles" Instrument. Stehe etwa ein Personalabbau an, könne die Chefetage eruieren, ob "Mitarbeiter die Notwendigkeit der Maßnahmen verstehen, inwiefern sie sich davon betroffen fühlen und ob sie darüber hinreichend aufgeklärt werden".

Bei einer Fluktuationsquote von unter zwei Prozent bleiben Mitarbeiter im Durchschnitt rund sieben Jahre bei Microsoft, berichtete Hirl-Höfer auf dem Kongress "Personal im 21. Jahrhundert" Mitte Februar dieses Jahres in München.

Doch dieses gute Ergebnis genügt der Personalleiterin nicht: "Wir wollen die Herzen der Mitarbeiter gewinnen." Neben der Teilnahme an Wettbewerben, in denen die Mitarbeiterzufriedenheit verschiedener Unternehmen verglichen wird, organisiert Microsoft seit 1994 auch eigene Befragungen. Weltweit wird einmal pro Jahr ermittelt, wie zufrieden Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsumfeld und ihren Vorgesetzten sind. Die Informationen fließen in einen "Work-Health-Index" ein, der zur leistungsbezogenen Vergütung von Managern herangezogen wird. "People-Management ist die zentrale Aufgabe unserer Führungskräfte", postulierte Hirl-Höfer in München. Wer hier die Erwartungen nicht erfüllt, muss Abschläge beim Gehalt hinnehmen.

Noch immer lehnen viele Firmen Befragungen ab

Laut einer gemeinsamen Studie der Unternehmensberatungen Kienbaum und Hewitt Associates richten immer mehr Unternehmen ihre internen Erhebungen an strategischen Fragen aus. Vier von fünf Firmen geht es um das "Commitment": Wie ausgeprägt ist die Bereitschaft von Mitarbeitern, Veränderungen mitzutragen und sich mit hoher Leistung einzubringen? Für Walter Bungard, Psychologieprofessor an der Universität Mannheim, besteht ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen dem Commitment und Prozessverbesserungen. "Zum Beispiel fühlen sich Patienten in Kliniken wesentlich wohler, in denen sie von leistungsbereitem Fachpersonal betreut werden."

Bungard richtet jedes Jahr einen Workshop aus, in dem Dax-Konzerne und andere Unternehmen ihre Mitarbeiterbefragungen präsentieren und mit Forschern diskutieren, wie das Instrument noch verbessert werden könnte. Das Potenzial ist längst noch nicht ausgeschöpft, zumal viele Firmen Mitarbeiterbefragungen ablehnen oder sich nur zögerlich mit dem Thema beschäftigen. "Wir haben schon so viele Projekte, wir brauchen nicht noch ein weiteres", argumentieren deren Manager. "Eine Mitarbeiterbefragung ist nicht ein Projekt neben anderen", antwortet ihnen Bungard dann, "sondern ein Effizienzbarometer." Damit ließen sich auch andere Vorhaben im Betrieb besser beurteilen. "Verzichtet man auf dieses Evaluierungsinstrument, verzichtet man auf ein Korrektiv für andere Projekte", so der Professor.

Wie innovativ und produktiv sind die Beschäftigten?

Entsprechend ambitionierter sind die Umfragen geworden. Wollte man in den 90er Jahren herausfinden, wie zufrieden Mitarbeiter sind, möchte das Management heute erfahren, wie sehr sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen und welchen Anteil sie an der Produktivität oder der Innovation haben. Professor Trost nennt ein Beispiel: "Entwickeln Firmen sich zu Serviceorganisationen, müssen Mitarbeiter ihr Verhalten anpassen. Wollen sie das auch? Verstehen sie die Notwendigkeit? Das versuchen Befragungen herauszufinden."

Diesen Ansatz berücksichtigt auch die Mitarbeiterbefragung der in Hannover ansässigen Continental AG (kurz "Conti"). Der Vorstand will die Unternehmenskultur, die laut Personal-Manager Matthias Metzger den "Leistungsaspekt" herausstellt, kontinuierlich verbessern, obwohl der Automobilzulieferer seit Jahren durch Firmenübernahmen und rigiden Personalabbau von sich reden macht. Initiiert wurde die Mitarbeiterbefragung von Thomas Sattelberger, bis Mai 2007 Personalvorstand von Conti und heute in gleicher Funktion bei der Deutschen Telekom AG in Bonn tätig. Neben der Mitarbeiterbefragung führte er bei Conti auch das 360-Grad-Feedback von Führungskräften ein. Sattelbergers legendäres Motto lautete: "Feedback is Breakfast for Champions."

Jeder Mitarbeiter muss die Fragen verstehen

Ehe die Conti-Chefs ihr verdientes Mahl zu sich nehmen können, sind jedoch umfangreiche Aufgaben zu bewältigen. 150 000 Mitarbeiter an 200 Standorten sind zu befragen - ein teures wie aufwändiges Unterfangen, wie Personaler Metzger skizziert: "Wir müssen dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter die Fragen versteht. Weil viele Beschäftigte in den Werken noch keinen PC-Zugang haben, weichen wir dort auf Papierfragebögen aus. Stets kämpfen wir mit Widrigkeiten, etwa wenn in Malaysia Fragebögen nicht bei den Mitarbeitern ankommen, weil sie durch den Monsunregen unleserlich geworden sind."

Dieser Aufwand ist ohne externe Dienstleister kaum zu schaffen. Konzerne wie Conti greifen deshalb auf spezialisierte Dienstleister wie die in Köln beheimatete Globalpark GmbH zurück, mit deren Applikationen sie Umfragen vorbereiten und auf deren Hochleistungs-Servern sie die erhobenen Daten speichern. Von dort erhalten sie die Daten nach Abschluss der Maßnahme in verdichteten Informationspaketen zurück. Diese "Software-as-a-Service"-Variante sorgt für Entlastung: Während der Mitarbeiter das Web-Frontend mit einem Standard-Browser aufruft, befindet sich auf dem Server sowohl die Anwendung als auch eine Datenbank, die alle Organisationsdaten, Fragen und Antworten speichert.

Laut Abele, Management-Berater bei der Detecon in München, der weltweit zahlreiche Projekte betreut, müssen Mitarbeiterbefragungen mehrere Bedingungen erfüllen. Dort, wo Mitarbeiter nicht hinreichend vernetzt seien, beantworteten sie die Online-Fragen an eigens eingerichteten "Inseln". Bisweilen durften sie auch Internet-Cafes aufsuchen. In der digitalen Diaspora müsse dagegen Papier ausgegeben werden. Mitarbeiterbefragungen müssen Organisationsstrukturen abbilden und mehrsprachig sein. Würden sich Unternehmen bei der Umfrage auf die Konzernsprache Englisch beschränken, warnt Abele, "verringert sich damit sowohl die sprachliche Komplexität als auch die Akzeptanz von Mitarbeitern in Regionen, in denen Englisch nicht oder kaum gesprochen wird".

Befehlsstrukturen kontra offene Kultur

Organisationsstrukturen und verschiedene Kulturen lassen sich in einer Umfrage technisch abbilden. Dazu müssen die Teilnehmer über Filterfragen in die richtigen Befragungsäste gelotst werden. Dieser Aspekt ist laut Abele für global operierende Firmen sehr wichtig, die unterschiedliche Führungskulturen in sich vereinen: "Während im europäischen Raum meist eine offene Kultur vorherrscht, dominieren auf anderen Kontinenten nach wie vor Befehlsstrukturen", berichtet der Berater. Kulturelle Eigenarten schlagen sich auch in den Antworten nieder. "Lateinamerikaner antworten tendenziell übertrieben positiv, Asiaten vermeiden Superlative", so die Erfahrungen von Professor Trost.

Ohne Datenschutz geht es nicht

Eine professionelle Mitarbeiterbefragung wird in der Regel automatisch gesteuert und beginnt mit der Einladung. In der E-Mail an die Mitarbeiter befindet sich ein URL-Link auf die Anbieterseite sowie ein Zugangscode. Hat der Mitarbeiter den Fragebogen ausgefüllt und an den Dienstleister übermittelt, verfällt anschließend sein Zugangscode. "Ohne glaubwürdigen Datenschutz und ohne Einbindung des Sozialpartners", sagt Abele, "lässt sich heute keine Umfrage organisieren." So müsse die Anonymität gewährleistet sein und verhindert werden, dass Antworten und Ergebnisse zu manipulieren sind. "Oft wird die Erklärung des Datenschutzbeauftragten, der die Umfrage freigibt, mit dem Einladungsschreiben verlinkt."

Etwa vier Wochen nach der Umfrage erhalten Führungskräfte Berichte, die auf ihren Wirkungskreis zugeschnitten sind. Je höher ein Vorgesetzter in der Hierarchie steht, desto mehr Einblick wird ihm gewährt. Abele zufolge favorisieren immer mehr Firmen den Peer-Group-Ansatz. Dabei vergleichen sich Abteilungen untereinander und lernen in Workshops gemeinsam, welche Best-Practise-Ansätze erfolgreich sind. "Das lange vorherrschende Denken, die andere Abteilung dürfe nicht wissen, was die eigene besser macht, ist inzwischen eine Ausnahme."

Die Mitarbeiter akzeptieren Umfragen allerdings nur, wenn das "Feedback von unten nach oben" tatsächlich in konkrete Verbesserungen einmündet. "Wenn sich wirklich etwas bewegt", wie Conti-Personaler Metzger es ausdrückt. Bei Conti muss jede Führungskraft drei Maßnahmen in die Wege leiten. "Mit einem Kennzahlensystem wird das überprüft", sagt Metzger. Stets sei die Chefetage im Bilde: "Wann immer der Vorstandsvorsitzende Manfred Wennemer ins Ausland reist, lässt er sich die vor Ort getroffenen Maßnahmen zeigen."

In Zukunft, so der Psychologe Bungard, werden Mitarbeiterbefragungen ihren Schwerpunkt von der Datenerhebung hin zur effizienten Steuerung der daraus abgeleiteten Prozesse verlagern. Deshalb, ergänzt Trost, sollten Unternehmen sich auf das beschränken, "was auch vor der Umfrage wirklich wichtig ist". Noch zielten Mitarbeiterbefragungen trotz der gestiegenen Ansprüche darauf ab, lediglich eine breite Standardpalette an Themen abzufragen, "um danach zu schauen, wo nun der Schuh drückt". Hin und wieder seien sie auch unglücklich formuliert. (hk)