Immer mehr DV-Mitarbeiter beklagen sich heutzutage über Arbeitsüberlastung und Dauerstreß. Vor allem kleinere DV-Abteilungen stehen unter dem Druck, zu eng gesetzte Realisierungstermine schaffen und sich nach dem Motto "Einer für alles" ständig in neue Arbeitsgebiete einarbeiten zu müssen. Dies bleibt nicht ohne Auswirkung auf die Freizeit. DV-Leiter Heiko Pflugmacher von der AWA Couvert GmbH in Alfeld: "Die Probleme werden mit in den Feierabend genommen und enden nicht selten in Schlafstörungen und Alpträumen." Da mit werde der Frust in die Familie getragen. Nach Ansicht von Uwe Neveling, DV-Leiter bei der Hamburger Nova Versicherung, fällt dem Vorgesetzten die wichtige Aufgabe zu, die Belastungsgrenze seiner Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und dem Belastungsdruck entgegenzuwirken. Dabei müßten aber auch die Mitarbeiter die Bereitschaft zeigen, sich helfen zu lassen. bk

Heiko Pflugmacher DV-Leiter, AWA Couvert - GmbH, Alfeld/Leine

Es ist einem Außenstehenden den schwer verständlich zu machen, was DV-Mitarbeiter, gerade in einer kleinen Crew, leisten müssen. Die gemütlichen Zeiten, in denen hinter verschlossenen Türen die Verarbeitung ablief, sind spätestens seit Einführung der Bildschirme dahin. Die DV ist zur Schlüsselabteilung geworden. Pannen werden sofort offenbar und legen die Fachabteilungen lahm, deren Frust sich geballt meist auf den Operator entlädt. In solchen Situationen heißt es klaren Kopf behalten. Zu unrecht wird doch der Operator oftmals geringschätziger eingestuft als die Herren Programmierer. Eine falsche Jobfolge kann die Programmierung schon für einige Tage mit Hilfsprogrammen beschäftigen, um Daten zu korrigieren.

Das Wissen um diese Verantwortung ist nicht leicht abzuschütteln. Auch Routine hilft da nicht viel, denn die gibt es in der schnellebigen DV nicht. Da sind ständiges Umlernen in neue Arbeitsgebiete oder veränderte Jobfolgen an der Tagesordnung.

Oftmals sind Realisierungstermine der Unternehmen so eng gesteckt, daß Streß automatisch vorprogrammiert wird. Da muß ein Konzept durchgepaukt werden, man bekommt die Bereichsleiter nicht an einen Tisch, und die Zeit läuft davon. Die Probleme werden mit in den Feierabend genommen und enden nicht selten in Schlafstörungen und

Alpträumen, was wiederum Frust in der Familie erzeugt. Für ein ausgleichendes Hobby bleibt keine Zeit, weil häufig auch personelle Veränderungen an die Realisierung geknüpft sind. Auch der längst fähige Urlaub wird verschoben.

Bei großen Projekten, die sich aus vielen Bausteinen zusammensetzen, ist ein Erfolg erst sichtbar, wenn alle Teile harmonisch ablaufen. Das Warten auf dieses Erfolgserlebnis, das jeder Mensch braucht, erfordert mitunter sehr viel Geduld und Willensstärke. Da Software, zumal hektisch eingeführt, selten fehlerfrei ist, verbringt man in

den ersten Praxistagen noch einige Nachte mit Korrekturen. Da muß eine Ehe oder

Freundschaft schon auf einer guten Basis stehen, um zu halten.

Schließlich bleibt dann noch die nicht leichte Aufgabe, allzu DV-lnteressierte davon

zu überzeugen, daß trotz allgemeinem Trend auf den PC verzichtet werden kann. Unkontrollierte Insellösungen erzeugen in kurzer Zeit meist das Chaos, wenn diese Entwicklung nicht in vernünftige Bahnen gelenkt wird.

Die ständige Angst, irgendwann "weg vom Fenster" zu sein, weil man aus Zeitgründen notwendige Kurse verpaßt, muß man niederkämpfen. Ein kleines Team hat da wenig Alternativen. Außerdem sollte man sich nicht durch jede Neuheit aus der Ruhe bringen lassen.

Trotzdem - wie glücklich muß ein Handwerker sein, der täglich sein Erfolgserlebnis hat.

Prof. Dr. Peter Molzberger, Universität der Bundeswehr, Neubiberg

Streß ist für mich das glatte Gegenteil von kreativen Zuständen extrem hoher Leistungsfähigkeit, mit denen ich mich wissenschaftlich beschäftige. Streß ist nicht Arbeitsüberlastung. Softwareleute können ein unglaubliches Arbeitspensum bewältigen und dabei fröhlich und gelassen bleiben.

Streßsituationen haben etwas mit dem Gefühl des Gefangenseins in einer Zwickmühle zu tun (Doublebind). Es existieren mehrere Handlungsmöglichkeiten, aber wir können uns für keine entscheiden, da wir ihnen nicht trauen. So flattern wir innerlich zwischen ihnen hin und her, sind verzweifelt, statt uns auf eine einzulassen. Beispiel: ein Termin. Uns fehlt das Vertrauen, daß wir ihn halten können. Aber wir haben auch nicht den Mut, uns darauf einzurichten, daß wir ihn nicht halten können. In dem Augenblick, in dem feststeht, daß der Termin nicht zu halten ist, fühlen wir uns trotz aller daraus folgenden Konsequenzen erlöst. Der Streß ist weg.

Aus der Sicht von NLP (Neuro Linguistic Programming) ist Streß ein sogenannter V/K-Loop, eine in sich geschlossene Reaktionskette, ähnlich einer Panik. Der Mensch sieht (V=visual) vor seinem inneren Auge Bilder von dem, was passieren kann. Diese triggern Gefühle (K = Kinestic) aus der Erinnerung an ähnliche Situationen, die wiederum neue Bilder aufsteigen lassen. Wir haben heute die Mittel, derartige uns kaum bewußte Abläufe genau zu beobachten.

Der V/K-Deadloop lähmt den Rest des Systems. Konzentration und Kreativität schwinden, und über sinkende Arbeitsleistung schafft sich der Streßzustand seine eigenen Voraussetzungen. Die neurologische Verkrampfung spiegelt sich in körperlichen Verspannungen, hormonellen Reaktionen und schließlich psychosomatischen Erkrankungen.

Der Vorgesetzte kann dem Streß seiner Mitarbeiter entgegentreten, indem er mit weniger Dampf und Kontrolle arbeitet. Wenn es ihm gelingt, ein vertrauensvolles Arbeitsklima zu schaffen, werden seine Leute auch ohne Daumenschrauben ihr Bestes geben, zur Not sogar nachts und am Sonntag und mit weit höherer Qualität. Und was kann der Gestreßte selber tun? Um aus einem Deadloop herauszukommen, bedarf es bekanntlich eines Sprunges. Installieren Sie in Ihrem Inneren eine ON-Condition:

On Stress Goto ...

Erinnern Sie sich an das HB-Männchen? Raus aus dem Loop und bei einer Zigarette Abstand gewinnen: über der Situation stehen, statt in ihr. Da ich nicht dem Rauchen das Wort reden möchte, empfehle ich, je nach Situation, einen Tag Skifahren, einen Waldlauf, einen Gang um den Block, ein paar Minuten Meditation oder auch bloß zehnmal tief und konzentriert durchatmen. Keine Zeit? Natürlich! Nach dem Herzinfarkt werden Sie sie haben!

Uwe Neveling, DV-Leiter, Nova Versicherungen, Hamburg

Als selbst vom Streß Betroffener neigt man dazu, das gestellte Problem einseitig subjektiv zu betrachten. Es ist meines Erachtens aber falsch, die hier gebotene Gelegenheit zur Darstellung der eigenen Streß-Situation zu nutzen. Andererseits führt eine zu allgemein gehaltene Betrachtung zur Verniedlichung des Problems. Auch das ist nicht akzeptabel. Es soll daher versucht werden, aus der Position eines Vorgesetzten den Umgang mit Streßbelastungen der ihm unterstellten Mitarbeiter zu beschreiben. Diese Vorgehensweise ermöglicht sowohl Kritik am Verhalten des Vorgesetzten als auch am Verhalten der Mitarbeiter und entspricht meinem Verständnis von Objektivität.

Es ist bekannt, daß durch starke körperliche oder seelische Belastungen gesundheitliche Schäden entstehen können. Aufgabe des Vorgesetzten ist es, die Belastungsgrenze der Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und dem Belastungsdruck entgegenzuwirken. Da jeder Mitarbeiter einen Anspruch auf eine regelmäßige Beurteilung seiner Leistung hat, liefert die vom Vorgesetzten permanent durchzuführende Leistungsbeobachtung frühzeitig Hinweise über die Belastbarkeit des Mitarbeiters. Ignoriert der Vorgesetzte diese ersten Warnzeichen, wird ein weiterer Leistungsabfall des Mitarbeiters die Folge sein. Ein weiteres Indiz für einen vom Mitarbeiter nicht kompensierten Leistungsdruck könnten erhöhte Fehlzeiten sein. Endgültige Klarheit über die Ursache kann nur das persönliche Gespräch bringen, das aber sehr selten vom Mitarbeiter selbst gesucht wird - aus Angst, als weniger leistungsfähig eingestuft zu werden. Der Gesprächsimpuls muß vom Vorgesetzten kommen.

Meiner Meinung nach ist die Streßbelastung in den DV-Abteilungen und in den Fachbereichen gleich. Die Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter in den Versicherungsunternehmen ist zwar überwiegend mit Unterstützung durch die DV erreicht worden, marktgerechte Tarife und erweiterte Serviceleistungen werden aber in den Fachbereichen geplant und die Vorgaben gemeinsam mit den Software-Spezialisten der DV in DV-Abläufe umgesetzt. Durch die in gut organisierten Unternehmen praktizierte Projektmanagement-Organisation werden alle Unternehmensbereiche am Entwicklungsprozeß beteiligt. Sie unterliegen somit den gleichen Leistungsanforderungen.

Auch die Auflistung der möglichen Streßursachen wie Über- oder Unterqualifikation des Mitarbeiters, Wissensdefizit, Kommunikationsdefizit Termindruck, Monotonie der Arbeit und Arbeitszeit (Überstunden oder Schicht) enthält keine DV-spezifischen Elemente.

Ich vertrete die These, daß es sich bei dem DV-Streß um einen hausgemachten handelt. Es ist zu vermuten, daß die insbesondere Im DV-Bereich seit Jahren betriebene Arbeitsweise mit selbstgewählten Terminverpflichtungen diesen Prozeß ausgelost hat. Eine elitäre Denkungsweise von DV-Mitarbeitern hat ebenso dazu beigetragen wie eine übersteigerte Technologiegläubigkeit.

Zu Beginn des DV-Zeitalters im Büro waren Technologie und die Technik der Softwareentwicklung Neuland. Es gab ausreichend Zeit, etwas zu entwickeln und zu erproben. In der heutigen Situation haben hohe Produktionskosten einen Zwang zur Rationalisierung ausgelöst. Gute Softwarequalität muß zeitnah verfügbar sein, im Einsatz befindliche Systeme sind ohne Betriebsbeeinträchtigung zu warten. Sollte etwa das fehlende Experimentierfeld Unzufriedenheit, Frust und auch Streß beim DV-Personal ausgelöst haben?

Die Verkürzung der Reaktionszeit zur Beherrschung einer schwierigen Situation wird ebenfalls als Nachteil empfunden. Ein zeitaufwendiges Suchen nach einer optimalen Lösung ist nicht mehr möglich. Das Denken an Hundertprozentlösungen ist unwirtschaftlich und daher aus Sicht der Unternehmensleitung nicht erwünscht. Die DV-Mitarbeiter sollten es sich angewöhnen, das zu tun, was von ihnen verlangt wird. Sie sollten keinesfalls die fachliche Vorgabe zum Streitobjekt mit Vorgesetzten und Kollegen des Fachbereichs machen. Dennoch sollten sie kritisch sein. Gefordert wird eine konstruktive, an der Sache sich orientierende Kritik, gefordert wird - aber auch Kompromißbereitschaft. Die genannten Eigenschaften ermöglichen auch im Extremfall eine Identifikation mit dem fertiggestellten Produkt; eine selbstverschuldete Streßsituation wird dadurch vermieden.

Welche Belastung kann ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter zumuten? Eine kurzzeitige höhere Belastung muß ein Mitarbeiter ertragen. Es sind keine Maßnahmen seitens des Vorgesetzten erforderlich. Reagieren muß ein Führungsverantwortlicher dagegen bei Dauerstreß. Es muß unter anderem geprüft werden, ob die persönliche Arbeitsplanung des Mitarbeiters stimmt, ob der Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt ist, ob Weiterbildungsmaßnahmen notwendig sind, ob Versetzungsmöglichkeiten bestehen und ob sich das Arbeitsvolumen reduzieren läßt. Leider kann den Mitarbeitern nicht immer zufriedenstellend geholfen werden.

Trotz dieser Einschränkung besteht kein Anlaß zum Pessimismus. Streß hat es schon immer gegeben und wird sich auch in Zukunft nicht vermeiden lassen. Da die Bewußtsein um die Streßproblematik gestiegen ist, kann den Streßgeplagten mehr Verständnis entgegengebracht und rechtzeitig Hilfestellung gegeben werden. Die Bereitschaft, sich helfen zu lassen, muß allerdings von dem Mitarbeiter kommen.