1.Was leistet heute das IT-Management für den Unternehmenserfolg?
Dietrich: Im Alltags-Business unterstützt das IT-Management vor allem die Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens und in der weltweiten Supply Chain. Darüber hinaus soll es Technologietrends erkennen, daraus IT-Strategien entwickeln und sie realisieren. Um die Wettbewerbsvorteile zu nutzen, müssen die Experten schnelle und effiziente Change-Management-Prozesse aufsetzen.
Engel: Ein klar strukturiertes IT-Management trägt zur Steigerung der operativen Effizienz bei und damit auch zur erhöhten Wettbewerbsfähigkeit, also zum Unternehmenserfolg. Dabei spielt die Transformation von Produktdaten in Geschäftsinformationen eine wichtige Rolle. Das IT-Management muss Prozesse innerhalb der Informationsverarbeitung so gestalten, dass sie Synergien mit den geschäftlichen Architekturen erzeugen. Im Zusammenspiel eines global tätigen Unternehmens mit Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten oder Carriers garantiert die zentrale Verfügbarkeit von Daten eine zuverlässige Geschäftsabwicklung und konsistente Informationen.
Nilsson: Eine innovative und vor allem reibungslos funktionierende IT fördert als zentraler Faktor den Unternehmenserfolg. Eine an die Anforderungen angepasste und richtig eingesetzte IT optimiert in großem Umfang Prozesse und spart damit Zeit und Geld. Wir nennen das bei Aventis Information Solutions, kurz: IS, und nicht Information Technology. Das bedeutet: Wir wollen nicht nur technischen Support - also Hard- und Software - liefern, sondern ganzheitliche Lösungen anbieten, um Geschäftsprozesse aktiv mitzugestalten und anzustoßen.
Schröder: Ohne IT geht mittlerweile in keinem Unternehmen und keiner Branche etwas - über die gesamte Supply Chain, also von Forschung und Entwicklung bis hin zum Kundenservice. In Banken und Versicherungen, die Informationen schon fast als "Rohstoff" für die Produktion ihrer Produkte sehen, generiert das IT-Management mit Sicherheit noch mehr "Value added" als in Handelsunternehmen. Generell gilt: Ohne eine professionell arbeitende IT lässt sich Erfolg nur schwer realisieren.
Unger: Im Rahmen der Unternehmensstrategie von Daimler-Chrysler zählt IT zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren, da sie die wichtigen Kernprozesse im Konzern in hohem Maße unterstützt und mitgestaltet. Ohne IT werden Fahrzeuge heute nicht mehr entwickelt, designt, produziert, getestet, verkauft oder gewartet. Zudem verbindet IT die physikalische Welt mit der virtuellen Welt des E-Business. Ein IT-Management, das den Fokus auf End-to-end-Prozesse richtet, sieht, wo die Schnittpunkte zwischen einzelnen Prozessen liegen und wie sich diese gegenseitig unterstützen können. Außerdem trägt die IT aktiv dazu bei, die Prozesskomplexität im Unternehmen zu reduzieren, also Kosten einzusparen.
2.Welche Aufgaben erfüllen Sie als CIO im Unternehmen?
Dietrich: Unternehmensorganisationen verändern sich immer schneller. Dafür brauchen sie flexible Strukturen, die sich jederzeit lösen, aber auch neu miteinander verknüpfen können. Der CIO wirkt hier als "Change Agent", der Business-Prozesse aufbaut, Kommunikationsplattformen initiiert und Technologien auf ihre Zukunftsfähigkeit hin bewertet. Ich führe die IT aus einer rein technischen Disziplin in eine voll integrierte Business-Dimension. Dabei übernimmt die IT strategische Aufgaben, sie moderiert aber auch interne Entwicklungen und Konflikte.
Engel: Dem CIO obliegen in unserem Unternehmen die strategische Planung, die Verantwortung für die Umsetzung und die permanente Weiterentwicklung der unternehmensweiten IT-Strategie auf globaler Basis. Dazu zählen selbstverständlich die Entscheidung über Entwicklung und Einsatz effizienter IT-Techniken und -systeme sowie die Planung und das Management der Ressourcen - Faktoren, die im Zeitalter des E-Business und der Globalisierung über den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden. Die starke Fokussierung auf den Kunden, neue Anforderungen und ein sich schnell wandelnder Markt verlangen vom CIO, dass er Trends erkennt, diese für das Unternehmen umsetzt und so die Infrastruktur für neue Geschäftsfelder gestaltet.
Nilsson: Am Anfang lag der Schwerpunkt meiner Arbeit auf der Standardisierung unserer weltweiten Standorte. Diese Aufgaben haben wir durch das Projekt "Renewal of Enterprise-wide Global Infrastructure Services", kurz Regis, auf einen guten Weg gebracht. Jetzt stehen weiter gehende strategische Entscheidungen an. Die Pharmabranche geht ja das Thema E-Business eher spät an. Wir haben in den vergangenen Monaten gemeinsam mit unseren Ansprechpartnern in den Business-Units 25 Projekte als Top-Prioritäten definiert und arbeiten mit Hochdruck daran. Dazu gehört die Implementierung einheitlicher CRM- und Procurement-Prozesse. Mittelfristig beschäftige ich mich mit der strategischen IS-Ausrichtung. Wir müssen neue Technologien im Auge behalten und sie effektiv einsetzen, um Aventis im Markt immer besser zu positionieren. Nicht zuletzt steht ein ganz anderes Thema auf der Tagesordnung: Wir investieren im Moment eine Menge Zeit und Geld, um offene Stellen zu besetzen.
Schröder: Über die Tagesarbeit hinaus fühle ich mich besonders verantwortlich für ein proaktives Management der Infrastruktur zu einer Zeit, in der Technologien konvergieren, kollidieren, stellenweise unausgereift in den Markt dringen und oft nur kurze Lebenszyklen aufweisen. Hinzu kommt, dass sich Applikationen und Infrastrukturen immer weniger voneinander abgrenzen. Komponenten der Infrastruktur übernehmen jetzt Funktionen, die bisher in Applikationen abbildbar waren. Ein "Alignment" mit den jeweiligen Anforderungen der Business-Units reicht nicht mehr aus. Eine von der Technik geprägte Organisation hat künftig nur Erfolg, wenn sie in Szenarien denkt, Unsicherheit und Risiko akzeptiert sowie das Innovationsportfolio dynamisch betrachtet.
Unger: Ich bin Mitglied verschiedener Ausschüsse im Unternehmen, die Veränderung und Integration vorantreiben - über Ländergrenzen und Geschäftsbereiche hinweg. Ich verantworte große IT-Projekte in allen Bereichen des Daimler-Chrysler-Konzerns: von der Produktentwicklung über die Produktion bis hin zu Marketing und Vertrieb sowie Aftersales. In der Integration von virtueller und physischer Welt kommt dem CIO eine Schlüsselrolle zu - zumal sich hier neue Geschäftsfelder für Daimler-Chrysler auftun. Insgesamt stellt die IT nur dann einen Wettbewerbsvorteil dar, wenn sie Mehrwert generiert und dabei extrem kosteneffizient arbeitet.
3.Was hilft Ihnen persönlich, diese Aufgaben erfolgreich zu meistern?
Dietrich: Ich halte vor allem einen Business-Background (beispielsweise eine zeitweilige Umsatzverantwortung) für eine wichtige Voraussetzung. Aber gleich danach kommt Prozess-, Strategie- und IT-Know-how. Das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens gab mir dafür eine solide Grundlage mit technischem und betriebswirtschaftlichem Background. Nach der Promotion bin ich sofort in Industrieprojekte eingestiegen. Als besonders wertvoll schätze ich die achtjährige Tätigkeit bei einem Automobilzulieferer mit Verantwortung für Standardisierungen, SAP-Einführungen sowie Prozess- und Kostensenkungs-Programme. Mein Kurz-Resümee: Business hat Vorrang vor Technikverliebtheit.
Engel: Wesentliche Faktoren sind unter anderem eine gute Grundausbildung als Ingenieur, eine Zusatzausbildung in Betriebswirtschaft und Kenntnisse in fünf Sprachen. Einen meiner wichtigsten Erfolgsfaktoren sehe ich aber darin, ein funktionierendes Team aus Topleuten zusammenzubringen und ihm den für eine hohe Performance nötigen Freiraum zu bieten. Mich kennt man als umgänglichen, teamorientierten und entscheidungsfreudigen Menschen mit immer offener Tür, der aber geradlinig und zielstrebig vorwärtsmarschiert. Sehr wichtig scheint mir die Verbindung von Vision, Strategie, Analytik und Umsetzung-Machbarkeit-Synthese. Dazu gehört auch der Mut, Projekte rechtzeitig zu stoppen, wenn sie nicht zum gewünschten Resultat führen.
Nilsson: Als ich zu Aventis kam, hatte ich schon viele Jahre als CIO hinter mir, zuletzt bei der Karstadt-Quelle-Gruppe, wo ich eine Menge wichtige Erfahrungen gemacht habe. Dort lernte ich vor allem, dass der "Faktor Mensch" eine zentrale Rolle in jedem Unternehmen spielt - gerade in einem so internationalen Konzern wie Aventis. Betriebswirtschaftlich gesehen hilft mir meine berufliche Vergangenheit als Controller erheblich. Mein Arbeitsstil verbindet meine persönlichen Erfahrungen mit dem Input des Teams. In meinem Job muss ich vor allem Motivator, Stratege und Visionär sein: Motivator, um im Team etwas zu erreichen, Stratege, um die richtigen Schritte zum richtigen Zeitpunkt zu tun, und Visionär, um kommende Entwicklungen voraussehen und beurteilen zu können.
Schröder: Als Erstes hilft mir ein breites Fundament an Erfahrungen. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft habe ich IT in mehreren Firmen, in unterschiedlichen Branchen und in allen Facetten kennen gelernt. Das schafft die nötige Sicherheit, damit Mitarbeiter und Kollegen mich als Partner akzeptieren. Ferner versetzt mich meine mehrjährige Tätigkeit als Leiter Controlling in die Lage, die IT auch aus der Sicht unserer Partner zu beurteilen. Eine weitere, sehr wichtige Komponente sehe ich in einem offenen und von Vertrauen geprägten Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern. In unserer schnelllebigen Zeit stellt ein authentisches, an Werten orientiertes Verhalten oft die einzige verlässliche Konstante im Arbeitsleben dar. Dieses Vertrauen bildet zusammen mit einem hohen Engagement und dem Mut zum Risiko die Grundlage für ein erfolgreiches Arbeiten als CIO.
Unger: Für mich sind mehrere Faktoren wichtig. Da ist zum einen die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen, motiviert durch Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen und Kulturen, sowie das Akzeptieren von Unterschieden. Wichtig ist auch ein stabiles Netzwerk innerhalb und außerhalb des Konzerns. Ich strebe partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden, Dienstleistern und Lieferanten an. Mein Führungsstil zielt auf Teamwork, aber ich bin entschlossen, die notwendigen Entscheidungen zu fällen. Ich setze auf Anerkennung und Motivation. Mein Arbeitsstil ist ergebnisorientiert, Veränderungen vorantreibend. Ich bin bereit, neue Wege auszuprobieren, ohne jemals das Ziel aus den Augen zu verlieren.
4.Was halten Sie von der Idee einer "Doppelspitze" aus CIO und Business-Verantwortlichem?
Dietrich: Den Ansatz halte ich durchaus für sinnvoll. Ein Team aus CIO und Business-Verantwortlichem kommt gemeinsam schneller zum Erfolg. Sollten technische Standards und stabile IT-Plattformen schon umgesetzt sein, kann sich auch die IT stärker auf die Prozesse im Unternehmen einstellen. Aufgrund der heute hochkomplexen Prozesse müssen aber die Wechselbeziehungen zwischen Integration und Organisation stärker in den Vordergrund rücken. Das wäre mit der Doppelspitze sicherlich gut möglich.
Engel: Aus meiner Sicht brauchen Konzerne nicht zwangsläufig eine Doppelspitze, zumal die Machbarkeit einer solchen Organisation sehr stark von der jeweiligen Struktur des Unternehmens abhängt. Wichtig ist jedoch: Der CIO muss in der Geschäftsleitung sitzen und maßgeblich an der Unternehmensstrategie und deren Fortschreibung mitwirken.
Nilsson: Business funktioniert nicht ohne IT und umgekehrt. Sowohl die Business- als auch die IT-Seite sollten grundlegende Kenntnisse und ein profundes Verständnis für die Arbeit des jeweils anderen haben. Bei Aventis haben wir den für uns optimalen Weg in der Zusammenarbeit gefunden: Jede unse-rer Business-Units, zum Beispiel Forschung und Entwicklung, arbeitet mit einer IS-Ein-heit zusammen. Dafür muss aber der CIO - ganz wichtig! - über ein eigenes Budget und weit reichende Vollmachten verfügen. Ich selbst bin Mitglied des Vorstandes und deshalb unmittelbar an strategischen Entscheidungen beteiligt.
Schröder: Es besteht eine Tendenz, die häufig mangelnde Akzeptanz des wie auch immer genannten IT-Verantwortlichen durch organisatorische Konstruktionen und Titel auszugleichen. Das verstellt den Blick auf das wirklich Notwendige, die Auseinandersetzung mit den geänderten Anforderungen an die Rolle des CIO. Entwickelt sich der CIO zu einem akzeptierten Partner der Business-Verantwortlichen, dann kann sich eine Reihe neuer Führungskonstrukte ergeben, auch die angesprochene Doppelspitze.
Unger: Die IT-Verantwortung des CIOs erstreckt sich über alle Geschäftsbereiche und Prozesse im Konzern. In einem großen und global agierenden Unternehmen braucht die IT die volle und ungeteilte Aufmerksamkeit einer Top-Führungskraft. Dabei ist eine enge Abstimmung mit anderen wichtigen Funktionsbereichen nötig, die eine ähnlich geschäftsübergreifende Verantwortung haben wie die IT. Mit der direkten Anbindung an den CEO und dem kurzen Draht zu allen Mitgliedern im Board of Management verfolgt Daimler-Chrysler hier ein erfolgreiches Konzept.
5.Führt der Weg zum CEO vom klassischen DV-Leiter über den IT-Leiter und den CIO?
Dietrich: Der klassische DV-Leiter hat den Fokus stärker auf die reine Technik gesetzt. Wir hingegen brauchen Business- und Prozess-Orientierung! Falls der klassische DV-Leiter den Weg über Business- und Prozess-Erfahrung nimmt, kann er sich aber durchaus zum CIO entwickeln - und vielleicht sogar noch weiter. Aber grundsätzlich ist diese Frage eher zu verneinen.
Engel: Ich möchte keinesfalls ausschließen, dass eine Karriere so verläuft. Jedoch halte ich das nicht für den Normalfall.
Nilsson: Im Gegensatz zum früheren DV-Leiter steht dem CIO der Sprung an die Spitze offen. Dass der Karriereschritt CIO jedoch eine zwingende Voraussetzung auf dem Weg zum CEO wäre, sehe ich nicht. In dieser Qualifikation sehe ich eher ein "Nice-to-have" als ein "Need-to-have".
Schröder: Ich kann mir das für die Mehrzahl der Unternehmen nicht wirklich vorstellen. Die Technik und ihre Potenziale zu verstehen oder neue Produkte und Services zu entwickeln hilft zwar beim Vorankommen. Viel wichtiger dürften für einen CEO jedoch die Kenntnis von Produkten und Märkten sowie Leadership-Skills sein.
Unger: Viele erfolgreiche CEOs greifen auf Erfahrungen zurück, die sie in unterschiedlichen Bereichen innerhalb eines oder mehrerer Unternehmen gesammelt haben. Deshalb kann der CIO-Hintergrund eine wertvolle Erfahrung für einen CEO sein, um die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen.
*Werner Brucker ist freier Journalist in Tübingen.
Ragnar NilssonSenior Vice President und Chief Information Officer, Aventis Pharma AG, Karlsruhe
Mit seinen dezidierten Ansichten und pointierten Formulierungen ist Ragnar Nilsson ein beliebter Gastredner auf Kongressen und Symposien. Er erwarb ein Diplom als Wirtschaftsingenieur an der Universität Karlsruhe, übernahm seine ersten Management-Aufgaben bei Philips in Hamburg und verdingte sich Mitte der achtziger Jahre als DV-Leiter der Gerresheimer Glas AG in Düsseldorf. Ab 1988 zeichnete Nilsson für Stukturorganisiation, Data-Processing und weltweite Dienstleistungen bei Klöckner-Humboldt-Deutz in Köln verantwortlich. Fünf Jahre später wechselte er als Direktor Informationswirtschaft zum Karstadt-Konzern in Essen. Dort unterstand ihm nicht nur das Rechenzentrum, vielmehr widmete er sich auch prozessorientierten Fragestellungen und den entsprechenden Projekten. Der erste Versuch einer Karstadt-eigenen Shopping-Mall ("My-world") fiel ebenfalls in seinen Verantwortungsbereich. Seit Februar 2000 ist Nilsson Senior Vice President und CIO der Aventis Pharma AG. Um den RZ-Betrieb braucht er sich hier nicht zu kümmern; Aventis hat diese Aufgabe der IBM übertragen. Stattdessen konzentriert er sich auf das Business-Reengineering, die Entwicklung und Implementierung neuer Lösungen für den E-Commerce sowie die Schaffung einer einheitlichen IT-Architektur.
Jürgen SchröderChief Information Officer, Schering AG, Berlin
Den Abschluss als Diplom-Betriebswirt erwarb Jürgen Schröder an der Fachhochschule Köln. Ford Europe in der Domstadt war denn auch die erste Station seiner Karriere. Dort arbeitete er von 1980 bis 1986 als Systemanalytiker und Datenbankadministrator im Bereich Parts Operations. Nach einem einjährigen Intermezzo im Londoner Hauptquartier des Automobilkonzerns kehrte er für ein weiteres Jahr in die Ford Werke AG zurück - diesmal als Gruppenleiter in der Systemanalyse. 1988 wechselte Schröder den Arbeitgeber: Für die Sony Europa GmbH war er anderthalb Jahr lang als Manager Systemanalyse/Programmierung tätig.
Seine erste Position als IT-Chef, damals noch Leiter Org./DV genannt, bekleidete Schröder von Anfang 1991 bis Mitte 1993 bei der Sandoz AG in Nürnberg. Der Pharmabranche blieb er bei seinem nächsten Wechsel treu, der ihn zum Konkurrenten Novartis verschlug. Seit Juli 1998 arbeitet Schröder nun als CIO bei einem weiteren Pharmaunternehmen, der Schering AG, Berlin.
Susan UngerSenior Vice President and Chief Information Officer, Daimler-Chrysler AG, Auburn Hills
Einen Bachelor-Abschluss im Fachbereich Economics der Michigan State Universitiy, Chicago, und ein MBA-Diplom der Wayne State University, Detroit, im Bereich Finance hat "Sue" Unger vorzuweisen. Vor ziemlich genau 29 Jahren trat sie in die Chysler Corp. ein - zunächst als Finanzanalystin für Verkauf und Marketing. Über diverse andere Manager-Positionen im Finanzbereich erreichte Unger 1991 den Rang einer Direktorin für die konzernweite Finanzanalyse. Den Sprung in die Informationstechnik wagte sie 1993, als ihr die Position des Executive Director Information Services angeboten wurde. In diesem neuen Umfeld bewährte sie sich offenbar, denn als Chrysler 1998 mit der Daimler-Benz AG fusionierte, wurde ihr nicht nur die Bezeichnung Chief Information Officer übertragen, sondern sie stieg auch in den Rang eines Senior Vice President auf.
Thomas EngelChief Information Officer und Mitglied der Geschäftsleitung, Kühne & Nagel International AG, Schindellegi, Schweiz
Nach dem Studium der Elektrotechnik an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich startete Thomas Engel 1979 seine berufliche Laufbahn beim Handelsriesen Metro International. Später hatte der gebürtige Schweizer verschiedene leitende Positionen inne - unter anderem als IT- und Logistikdirektor bei AMC International und als International Manager bei CSC Ploenzke. Ende 1996 stieß Engel dann zur Kühne & Nagel International AG, einem der weltgrößten Logistikanbieter. Als Mitglied der Geschäftsleitung übt er dort die Funktion des Chief Information Officer aus. Unter anderem kümmert er sich darum, Kühne & Nagel als Wertschöpfungspartner in durchgängigen Supply Chains zu etablieren.
Lothar DietrichKonzern-CIO, Babcock Borsig AG, Oberhausen
An der Technischen Universität Berlin promovierte Lothar Dietrich in der Fachrichtung Maschinenbau zum Dr.-Ing. Auf eine Trainee-Ausbildung bei Armstrong Cork International folgte eine vierjährige Assistententätigkeit an der TU Berlin, während der Dietrich nicht nur lehrte, sondern auch Projekte in den Bereichen Fertigungstechnik und -orgnisation leitete. Von 1981 bis 1986 widmete er sich als Bereichsleiter und Prokurist dem Thema Betriebs-Management bei der Krauss-Maffei Gesellschaft für Systemtechnik. Zwischen 1987 und 1990 war er als Bereichsleiter "Strategische Großprojekte" an der Fusion der Nixdorf Computer AG mit der Siemens Informationstechnik beteiligt. Als "besonders wertvoll" schätzt Dietrich seine achtjährige Tätigkeit bei dem in Velbert ansässigen Automobilzulieferer Erbslöh AG ein, wo er als Bereichsleiter und Prokurist für "Informations-Management und Werksplanung" SAP-Standardsoftware - zuerst R/2, dann R/3 - in sieben Gesellschaften einführte. Seit Juni vergangenen Jahres zeichnet Dietrich als Chief Information Officer für die IT des Babcock-Borsig-Konzerns verantwortlich.