Auch bei Einsatz hochtechnisierter Mittel für die Sammlung von Informationen ist es nicht möglich, ohne schichtenspezifische Entscheidungen oder Informationsverdichtungen auszukommen. Denn falls alle Informationen von der Basis zur letztgültigen Entscheidung nur hochgereicht werden, ohne sie mit oder ohne Priorität auszuwählen, würde sich die Anzahl der Vorgänge, Akten oder der Entscheidungsinformationen nach oben keineswegs verringern. Es tritt sogar eine gewisse Eigenproduktion an Informationen nach oben in jeder Verwaltungsebene hinzu. In der Skizze 5 ist diese "Verwaltungs-Redundanz " mit nur etwa 1 0 Prozent angenommen worden, obwohl bekannt ist, daß sich Behörden an einer gewissen Größenordnung und damit zunehmender Schwerfälligkeit ohne externen Auftrag völlig mit sich selbst beschäftigen können.

Es entsteht die Frage, wie sich der Informationsumfang je Schicht derart einschränken ließe, damit am Ende wiederum eine Mengenverteilung ähnlich der einer Pyramide herauskäme. Über Entscheidungsmodelle haben wir bereits (in Folge 2) gesprochen. Zur Zentralisierung des Berichtswesens müssen wir noch einiges nachtragen. Denn ich möchte es mir nicht zu einfach machen, jegliches Heil einzigartig nur in der Informationsanalyse zu deklarieren. Auch gibt es Fälle, in denen anstelle einer Organisations-Strukturuntersuchung bereits das Berichtswesen ohne eine schichtenspezifische, semantische Analyse reorganisiert und damit für eine zentrale Bearbeitung durch die Mittel der Informationstechnik arbeitsfähig gemacht werden kann.

Beispiel: In einer großen Bausparkasse gab es vier Vorstände. Jeder erhielt von seinen Bilanzabteilungen, Referaten für Betriebswirtschaft und dem betrieblichen Rechnungswesen handverlesene Konvolute, So waren 4 verschiedene Bilanzen und Bewertungsstatistiken entstanden. Die Fälligkeiten waren unterschiedlich, die Ausgangsbilanzen beziehungsweise die extern angenommenen Parameter (zum Beispiel für das erwartete Zinsniveau) stimmten nicht überein, so daß ein sogenanntes bauspartechnisches Modell nicht entwickelt werden konnte. Naturgemäß fiel in den Abteilungen der vier Vorstandsbereiche Mehrfacharbeit an; sie wurde infolge der fehlenden Transparenz der Bilanzen und betriebswirtschaftlichen Konvolute sogar verteidigt. Deshalb erhielt eine externe Unternehmensberatung den Auftrag, die Mißhelligkeiten nicht nur auf der Vorstandsebene zu untersuchen. Bekanntlich werden eingefahrene Gewohnheiten infolge von Betriebsblindheit auch blindlings verteidigt, was gegenüber Außenstehenden schwerer fällt. Hier handelte es sich um einen offenbaren Dissens zum Führungsmodell. Fazit: Das bestehende Rechenwerk war bereits differenziert genug, die Laufzeiten und Bewertungsschemata wurden vereinheitlicht, und ein bauspartechnisches Modell, das mittelfristige Prognosen bei veränderten Parametern gestattete, wurde lauffähig gemacht. Man ist ohne tiefgründigen Analyseaufwand zu einer Transparenz der Bewertung der Basisdaten und ihrer Aussagen für diese Gesellschaft gekommen.

Unter dem Begriff "Berichtswesen", der meistens synonym für das formalisierte Informationswesen von Organisationseinheiten gebraucht wird, der zudem noch signalisiert, daß praktisch alles ohne DV-Aufwand betrieben werden könnte, fallen

- Statistiken und das Rechnungswesen,

- Einkaufs- und Material-Berichtswesen,

- Planungsrechnungen beziehungsweise Plan-/Ist-Vergleiche,

- operative Berichte, insbesondere zur Produktion,

- Personalinformationen, Sozialberichte,

- Marktdaten, Verbandsinformationen,

- andere Berichte an externe Stellen und Ämter.

Führungsrelevante Daten, die sich aus den sogenannten Basisdaten herauskristallisieren, lassen sich in der Regel leichter formalisieren und standardisieren als die funktionsspezifischen Rapporte. Bei letzteren liegt die Standardisierung meistens bei den externen Stellen, ohne daß diese dann zur jeweiligen Betriebsstruktur paßt. Das heißt, daß oft zwei manuelle Rapporte zum gleichen Sachverhalt gefertigt werden, wenigstens ein interner und ein externer Bericht.

Wird fortgesetzt