ESCHBORN - Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gilt als Hauptaufgabe des Informationsmanagements im Unternehmen. Dazu reicht allerdings ein Informationstechniker, der lediglich optimiert, kritiklos bestehenden Bedarf befriedigt und neue Techniken einsetzt, nicht aus. In der Struktur von Stäben und Linien, meint Joachim Bullinger vom Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft*, soll sich der Produktionsfaktor Information ähnlich wie Arbeit und Kapital widerspiegeln.

Vor noch Nicht einmal 20 Jahren war die volkswirtschaftliche Produktionsfunktion durch die Faktoren Arbeit, Kapital und Boden definiert (P=f(A,K,B)), wobei die Größe "Boden" in der Regel vernachlässigt werden konnte. Ausschließlich diesen drei Faktoren wurde eine entscheidende Bedeutung für die Produktivität und die Produktion als solche zuerkannt, wobei die Gewichtung deutlich auf den Faktoren Arbeit und Kapital lag. Im Innenverhältnis sind diese beiden ungleich wichtigeren Faktoren als etwa gleich stark gesehen worden.

Gleichzeitig wurden Management-Informationssysteme (MIS) entwickelt, um die betrieblichen Abläufe und Gegebenheiten durchsichtiger zu machen.

Das Management sollte möglichst ohne Zeitverlust und Redundanzen "Führungs-Informationen" erhalten, damit es - versorgt mit einer hinreichenden Informationsbasis - die Entscheidungsrisiken minimieren, schnell korrigieren, lenken und (ihnen gegen-)steuern kann. Der Manager war quasi der "Steuermann", der sofort erkennt, wenn das Boot auch nur in Ansätzen aus dem Ruder zu laufen droht und eingreift, bevor die Auswirkungen der Abweichung zum Tragen kommen.

Das Ziel war eine "gläserne" Finanz-, Betriebs- und Personalbuchhaltung sowie eine ebenso durchsichtige Fertigung.

Informationskosten liefen unter "opportunity costs"

Die Bedeutung der Information als Produktionsfaktor wurde noch nicht oder nur in unvollkommenen Ansätzen erkannt. Allenfalls wurden Kosten der Informationsbeschaffung, deren Auswirkungen und die damit verbundenen zeitlichen Verzögerungen als "opportunity costs" in die betriebswirtschaftlichen Kalküle miteinbezogen.

Heute hingegen wird diesem (neuen) Faktor eine herausragende Bedeutung beigemessen. Für künftige Wettbewerbsfähigkeit und damit auch Überlebensfähigkeit von Unternehmen bei vielfältiger Konkurrenz heißt es, dem Produktionsfaktor "Information" zunehmend entscheidende Relevanz zuzuordnen.

Informationsmanagement soll also betrieben werden, um den Produktionsfaktor Information nutzbar zu machen und dadurch die Überlebensfähigkeit (Wettbewerbsfähigkeit) des Systems (Unternehmen) in seiner Umwelt (Marktwirtschaft) zu erhalten oder/und zu verbessern. Ansätze, die unter Informationsmanagement nicht mehr verstehen als das Verdichten von bereits vorhandenen Daten zu Informationen oder das bloße Ausgestalten und die Implementierung von geeigneten Kommunikations-(Informations-)kanälen können dem immanenten Anspruch des Informationsmanagemts nicht hinreichend gerecht werden.

Wenn jeder gemeldete Informationsbedarf ungeprüft übernommen und befriedigt wird, entsteht leicht eine Situation, die unter Rationalisierungsgesichtspunkten nicht mehr positiv beurteilt werden kann.

In diesem Zusammenhang taucht auch die Frage auf, weshalb dieser so außergewöhnlich wichtige Produktionsfaktor nicht schon zu früheren Zeitpunkten in den Brennpunkt des betriebswirtschaftlichen Interesses gerückt ist.

Die Antwort darauf ist einfach. Die Information als solche beziehungsweise deren Basisdaten stellen an sich noch keinen nutzbaren Produktionsfaktor dar. Diese Ausgangsdaten oder -informationen sind anzusehen wie ein Rohstoff.

Erst durch eine geeignete Ver- und Bearbeitung dieses "Rohstoffs" entsteht eine funktionelle Qualität der Information als Produktionsfaktor. Dieser "Veredelungsprozeß" war unter Kosten/Nutzen-Aspekten mit den in den 60er und 70er Jahren gegebenen kostenintensiven EDV/TV-Techniken schlicht zu teuer. Damalige Datenbankstrukturen und die mangelhafte DV/TV-Integration in Verbindung mit dem Stand der DFV/ DFÜ-Anwendungen sowie die nur selten hinreichenden Vernetzungsmöglichkeiten als LAN und WAN stellten technische Barrieren dar. PC/Host-Integration über Filetransfers im "Down-load"- und "Up-load"-Verfahren mangels geeigneter Mikrocomputer sowie der zugehörigen Übertragungsprotokolle war zudem nicht für kommerzielle Anwendungen nutzbar.

Damit ist bereits angedeutet, womit Informationsmanagement betrieben werden kann: Die geeignete Aufbereitung von Ausgangsdaten und -informationen mit den Mitteln der neueren Informations- und Kommunikationstechnologien als Werkzeug schafft eine funktionelle Qualität der Information als Produktionsfaktor. Die Nutzung dieses neuen Faktors kann die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in seiner Umwelt entscheidend verbessern. Um den neuen Faktor effizient nutzen zu können, ist es notwendig, die Informationen hinsichtlich ihrer Qualität und Relevanz zu beurteilen und zu selektieren.

Der Ansatz für ein geeignetes Informationsmanagement-Konzept muß sowohl Menschen und Maschinen wie auch Informationen ins Auge fassen.

Wenn man den Produktionsfaktor Boden vernachlässigt und den neuen Faktor = Information einführt, erhält man als Produktionsfunktion = f(A,K,I).

Verkürzt ausgedrückt sind es also Menschen, Maschinen und Informationen, die den Produktionsprozeß und damit das wirtschaftliche Geschehen in seinen wesentlichsten Komponenten bestimmen. Die Maschinen selbst können mit Informationen (in dem eigentlichen Sinn; Informationen <> Daten) noch nichts oder noch zuwenig anfangen. Also sind die Informationsempfänger und -verarbeiter Personen in der Einzahl oder Gruppen von Personen.

Diese Menschen benötigen die Informationen, um ihre unterschiedlichen Funktionen im Betrieb oder Unternehmen hinreichend ausüben zu können.

Damit ergeben sich zwei wesentliche und strukturierende Komponenten eines geeigneten Ansatzes auf der operationalen Ebene: Informationsmanagement soll auf der operationalen Ebene für einen bestimmten Personenkreis betrieben werden, um die Einzelpersonen aus dieser Gruppe mit den notwendigen und hinreichenden Informationen so rechtzeitig zu versorgen, daß sie die Ausübung ihrer Funktionen optimieren können.

Nachdem die Funktionen in aller Regel höchst unterschiedlich sind - sie liegen zwischen Marketing-Direktor, Betriebsleiter und Buchhalter - ist zunächst zu klären, für welcher konkreten Personenkreis das Informationsmanagement betrieben werden soll.

Die Personenkreise sind zum einen horizontal nach der Ähnlichkeit der Funktionen und vertikal nach ihrem Stellenwert innerhalb der Funktionspyramide zu differenzieren.

Im ersten Schritt wurde also der Personenkreis bestimmt. In der zweiten Stufe kommt die Klärung des objektiven und subjektiven Informationsbedarfs hinzu.

Der Informationsbedarf teilt sich in verschiedene Bereiche auf. Der subjektive Bedarf kann definiert werden als die Menge aller Informationen, von denen der Funktionsträger glaubt, daß er sie zur Ausübung seiner Funktion(en) benötigt. Der subjektive Begriff läßt sich demgemäß per Interviews oder Kreativitätstechniken ohne größere Schwierigkeiten ermitteln. Er entspricht der Informationsnachfrage im Ausgangszustand, denn der jeweilige Funktionsträger wird keine andere als diejenige Informationsmenge nachfragen, von der er subjektiv überzeugt ist, daß er sie benötigt.

Der objektive Bedarf kann nur durch eine eingehende Analyse der realen Prozesse gewonnen werden, die den einzelnen Funktionen des Funktionsträgers zugrunde liegen, Dieser Bedarf ist naturgemäß erheblich schwieriger zu ermitteln als der subjektive.

Voraussetzung für diese Analyse ist zunächst die Auflistung und Zuordnung der Funktionen etwa in der Matrix-Form, wie sie der VDMA empfiehlt. Hinsichtlich der praktischen Anwendung sei "Menzel/Nauer, Das Funktionendiagramm - ein flexibles Organisations- und Führungsmittel" empfohlen.** Dieser Beitrag bietet einen sachlich fundierten Einstieg insbesondere für eine praktische Umsetzung.

Nachdem die beiden Mengen subjektiver Bedarf und objektiver Bedarf für gewöhnlich nicht kongruent sein dürften, ergibt sich eine Schnittmenge als relevanter Informationsbedarf, die je eine Untermenge aus subjektivem Bedarf und objektivem Bedarf verkörpert.

Nur diejenigen Informationen, die sowohl objektiv als auch subjektiv notwendig sind, haben eine positive Bedeutung hinsichtlich der Qualität der Funktionsausübung. Derjenige Teil, der zwar objektiv aber nicht subjektiv notwendig ist, wird nicht nachgefragt und kann damit keine Wirkung entfalten. Der andere Teil, der zwar subjektiv als notwendig empfunden wird, es aber objektiv nicht ist, ist bestenfalls überflüssig und schlimmstenfalls schädlich. In jedem Falle bindet er unnötig Zeit, Geld und Arbeit.

Als nächster Schritt bietet es sich an, das vorhandene Informationsangebot zu untersuchen. Dann ist festzulegen, wer wann und in welcher Form über welche Kanäle welche Informationen erhält und von wem diese mit welchen Hilfsmitteln aufbereitet werden.

Erst zu diesem Zeitpunkt greifen die herkömmlichen Ansätze zur technischen Ausgestaltung. Den technischen Aspekt konkret zu berücksichtigen, macht die vorhandene, umfangreiche Literatur hier überflüssig.

Die Schnittmenge aus subjektivem und objektivem Bedarf bildet den relevanten Informationsbedarf. Die Schnittmenge aus relativem Bedarf und der Angebotsmenge ergibt den effizienten Informationsbedarf. Ausschließlich diese Untermenge wirkt positiv.

In Phase 1 wird durch Aufklärung und Gruppengespräche der subjektive Bedarf deckungsgleich auf dem objektiven Bedarf abgebildet. Rationalisierungseffekt: Die negativen Wirkungen des subjektiven Bedarfs "überflüssig" werden eliminiert. Die positiven Wirkungen vom objektiven Bedarf nicht genutzt werden erkannt und eingebunden.

Durch die Bereitstellung geeigneter Kommunikationshilfsmittel und die zielorientierte Aufbereitung der Informationsinhalte wird in Phase 2 das Info-Angebot auf subjektivem Bedarf = objektivem Bedarf aus Phase 1 abgebildet. Rationalisierungseffekt: Gelingt dies, so ist der Idealzustand erreicht. Die notwendige und hinreichende Information ist rechtzeitig bei dem zugehörigen Funktionsträger verfügbar. Dadurch wird der Risiko-Bereich der Entscheidungen minimiert.

Der Produktionsfaktor Information kommt in vollem Umfang zur Anwendung. Die Überlebensfähigkeit der Unternehmung in ihrer Umwelt nimmt in entscheidendem Maße zu.

Der Bereich Informationsmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Ziel ist die optimale Nutzung des neuen Produktionsfaktors, um die künftige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung verbessern zu können.

In gleichem Umfang, wie die Relevanz des sachlichen Feldes steigt, muß zwingend auch dem Informationsmanager als Person mehr Gewicht, Kompetenz und Verantwortung zugeordnet werden.

Ein "Informations-Techniker", der die vorgefundenen Strukturen optimiert, neue Techniken einsetzt und ungeprüft den bestehenden Bedarf zu befriedigen versucht, kann nicht ausreichen. Die herkömmlichen, technisch-mathematischen Ansätze sind nicht geeignet, das Produktivitätspotential des neuen Faktors auch nur annähernd auszuschöpfen.

Der Produktionsfaktor "Information" sollte sich mit ähnlicher Bewertung und Gewichtung wie "Kapital" und "Arbeit" in den Organisationsstrukturen der Stäbe und Linien widerspiegeln.

Ein solches Umfeld könnte den Nährboden für die erfolgsorientierte Realisierung dieses Ansatzes bieten. Der Bedeutung des neuen, überaus wichtigen Faktors könnte so in adäquater Weise Rechnung getragen werden.

* Diplom-Volkswirt Joachim Bullinger ist Referent für Beratung und Weiterbildung des RKW-Hessen in Eschborn.

** Literaturhinweis des Autors: Menzel/Nauer, Das Funktionendiagramm - ein flexibles Organisations- und Führungsmittel, Heft 55 der Betriebswirtschaftlichen Mitteilungen des Instituts für Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, Verlag Paul Haupt, Bern.