Viele bejammern die aktuelle wirtschaftliche Situation, doch Lamentieren ist kein Instrument der Krisenbewaeltigung. Die folgenden Ueberlegungen zu dem viel strapazierten Thema basieren auf drei Grundthesen:

- Die aktuelle Konjunkturflaute in Deutschland ist ueberwiegend strukturbedingt.

- Zu ihrer Bewaeltigung sind Handlungsmaximen der Vergangenheit nicht zu gebrauchen.

- Wesentliche Voraussetzungen fuer den kuenftigen Erfolg (Schlankheit, Schnelligkeit, Service, Qualitaet) sind erkannt.

Die Europaeer agieren auf den internationalen Maerkten eher defensiv, die Europaeische Gemeinschaft schottet sich vor internationaler Konkurrenz ab oder subventioniert unrentable Produzenten. Der wirtschaftliche Erfolg der Vergangenheit hat Strukturen zementiert, die nun wie ein Klotz am Bein haengen. Viele Unternehmen muessen ihre Beweglichkeit wiedergewinnen. In letzter Zeit wurden deutliche Fortschritte in Richtung effektive Produktion erzielt, leider blieben davon aber wesentliche Bereiche ausgespart. Die Verwaltungen in den Unternehmen haben haeufig noch den Stand der sechziger und siebziger Jahre. Die Ablaeufe wurden damals tayloristisch gestaltet und in ein hierarchisches Organisationskonzept eingebettet.

Informationstechnologie erlaubt die ganzheitliche Bearbeitung komplexer Vorgaenge in kuerzester Frist, ebenso die Integration aller Funktionen des Unternehmens, aufbauend auf einer aktuellen Informationsbasis. Die Gestaltung durchgaengiger informationstechnischer Konzeptionen scheitert aber allzu haeufig an den Grenzen vermeintlicher Zustaendigkeitsgebiete.

Stellen wir uns beispielsweise folgende Frage: Ist es in unserem Unternehmen moeglich, kurzfristig mit gutem Service bei geringem Aufwand auf Kundenwuensche zu reagieren?

Ich denke, auf diese Frage wuerden wir gerne oefter mit einem klaren "Ja" antworten.

In Zeiten struktureller Veraenderungen benoetigen Unternehmen besonders sensible Antennen. Sie muessen in der Lage sein, sich auf rapide wechselnde Umfeldbedingungen einzustellen. Alle Aufgabentraeger muessen deshalb schnell, umfassend und kundenorientiert arbeiten.

Wenige Unternehmen sind dazu in der Lage. Da bislang das tayloristische Organisationsverstaendnis vorherrscht, sind komplexe Ablaeufe auf zahlreiche Mitarbeiter ueber etliche Hierarchiestufen verteilt. Die Durchlaufzeit der Vorgaenge ist zu hoch. Auch der Versuch der Optimierung mit der Stoppuhr bringt oft nur marginale Veraenderungen.

Strukturelle Umbrueche erfordern evolutionaere Entschluesse. Entweder wir entscheiden uns fuer die alten Verwaltungsstrukturen und damit fuer die Degeneration, oder wir gehen auf ein evolutionaeres Wachstum und damit die Anpassung unserer Verwaltung an qualitativ neue Anforderungen aus.

Projekt-Management, richtig angewandt, ist evolutionaer. Denn Evolution bedeutet, wir wollen uns ausgehend vom jetzigen Zustand in eine bessere Lage versetzen. Projekt-Management hat das gleiche Ziel und erprobte Methoden dafuer. Es liefert uns ein Instrumentarium fuer die Unternehmensevolution.

Die Bewegung vom Ausgangspunkt zum Ziel ist zu gliedern. Wir legen den Bewegungsablauf fest, zerteilen ihn in kleine Schritte, bestimmen, wieviel Kraft zur Ausfuehrung benoetigt wird, und entscheiden den Zeitpunkt, zu dem wir eine Teilstrecke bewaeltigt haben wollen. Wir vereinbaren Kriterien, an denen wir den Erfolg unserer Arbeit messen koennen.

In der Terminologie des Projekt-Managements bedeutet das: Der erwuenschte Zielzustand ist zu definieren. Die Aktivitaeten, die noetig sind, um ihn zu erreichen, werden bestimmt. Ereignisse, die einen wesentlichen qualitativen Fortschritt im Vollzug der Aktivitaeten kennzeichnen, werden festgelegt. Diese Checkpoints ermoeglichen uns den Vergleich des Geplanten mit dem Erreichten. Gleichzeitig mit den Aktivitaeten planen und verfolgen wir den Einsatz von Sachmitteln und Personen.

Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Integration der Projektteilnehmer. Das beginnt mit der Festlegung des Zielzustandes, setzt sich bei der Bestimmung der Aktivitaeten, Sacheinsaetze, benoetigten Zeit und Checkpoints fort und muendet in der Ergebnisverantwortung fuer das Projekt einschliesslich der notwendigen Korrekturen waehrend der Projektumsetzung. Der personelle Integrationsansatz ist fach- und sachorientiert. Unabhaengig von Hierarchien werden Mitarbeiter, Externe und Manager in die Gestaltung des Projekts einbezogen. Die permanente Rueckmeldung der erreichten Ergebnisse schafft zu jeder Zeit Klarheit ueber den erzielten Stand. Sie laesst die Teilnehmer lernen, welche Aktionen und Interaktionen zu welchen Resultaten fuehren und welche Korrekturen notwendig sind. Voraussetzung dafuer ist die uneingeschraenkte, gleichberechtigte Kommunikation und Partizipation aller Projektteilnehmer.

Charakteristisch fuer die Projektorganisation ist die Faehigkeit, auf dem Weg zum Ziel externe und interne Ereignisse kurzfristig wahrzunehmen, die Chancen und Risiken im Zusammenhang zu beurteilen und die notwendigen Korrekturen abgestimmt durchzufuehren.

In der Projektorganisation entsteht, wenn es gut laeuft, das Wir- Gefuehl, das wir heute oft so schmerzlich vermissen.

Muss Projekt-Management auf Ausnahmesituationen beschraenkt bleiben? Ich denke nein. Die Ueberzeugungen, den Stil, das alles koennen wir aus erfolgreichen Projekten in den Unternehmensalltag retten. Wir muessen uns nur darueber einig sein, was fuer eine Organisation unseren Unternehmensalltag in Zukunft bestimmen soll: die althergebrachte (Un-)Kultur, die innovative Loesungen an inneren Mauern zerschellen laesst, oder eine wirkliche Kultur, die schnell und fachgerecht auf Anforderungen reagiert.

Im betrieblichen Alltag habe ich Situationen erlebt, in denen ein schlechter Vertrieb mit ueberhoehten Bestaenden der Materialwirtschaft einherging, kurioserweise haeufig bei Unternehmen, die sich das wirtschaftlich gar nicht leisten konnten.

Welch ein Ansatz fuer Projektarbeit! Alles deutet auf eine Ausnahmesituation hin, doch muss sie als solche erkannt werden. Das Ziel ist klar: Die oekonomische Lage des Unternehmens ist deutlich zu verbessern. Das kann nur geschehen, indem die Effizienz des Vertriebs und gleichzeitig der Materialwirtschaft, Fertigung, Verwaltung etc. durch geeignete Massnahmen erhoeht wird. Diese Massnahmen sind oft "revolutionaer". Sie reissen Mauern ein, sie lassen Mitarbeiter miteinander kommunizieren, die sich vorher nur als "Die von...", "Der von..." gekannt haben. Es werden Ergebnisse produziert, die in einer kritischen Situation die Weiterentwicklung des Unternehmens garantieren.

Das alles soll, wenn sich die Unternehmenssituation stabilisiert hat, wieder verschuettet werden? Damit waere der Gang in die naechste Krise vorgezeichnet.

Was also muss passieren? Wir muessen uns damit abfinden, dass stetiger externer Wandel unseren Unternehmensalltag bestimmt. Wir koennen darauf nur reagieren, indem wir die Wuensche unserer Kunden sensibel, schnell und zielgerichtet erfuellen.

Das geht nur in Organisationsformen, die nicht im Alltagstrott erstarren, sondern sich in immer neuen Konfigurationen bewaehren. Die Ausnahmesituation muss von allen akzeptiert und als Herausforderung betrachtet werden.

Ich wuerde den Zustand, den die Unternehmen erreichen muessen, mit "fit" bezeichnen; fit fuer die Kunden zu werden und zu bleiben bedeutet fit sein fuer die Evolution.