Der Kybernetiker und Praktiker Stafford Beer hat die theoretischen Grundlagen dafür in seinem Viable System Model (VSM) bereits vor 30 Jahren gelegt. Es hat sich in der Praxis bei Reorganisationen, Strategieentwicklungen oder Sparprogrammen vom Großkonzern bis zum Familienbetrieb bewährt.
Das VSM zeigt, ob ein Unternehmen organisatorisch gesund ist und über alle Steuerungsfunktionen verfügt, um ständig dazu zu lernen, sich weiterzuentwickeln und dauerhaft lebensfähig zu bleiben. Das von Beer entwickelte Modell geht dabei weit über das hinaus, was heute gebräuchliche Organigramme abbilden. Diese zeigen zwar, wer wem unterstellt ist, und unterstützen die Kommunikation darüber. Ob und wie ein Unternehmen funktioniert, bilden sie nicht ab.
Das VSM dagegen fragt, wie gut die fünf wesentlichen Steuerungsfunktionen in einer Firma wahrgenommen werden: Operation, Koordination, Synergie, strategische Entwicklung und normatives Management (siehe dazu Kasten und Grafik). In jedem lebensfähigen System sind diese fünf Funktionen beziehungsweise Subsysteme identifizierbar und auf spezifische Weise vernetzt. Im menschlichen Körper nehmen Nervensystem und Hirn diese fünf Steuerungsfunktionen wahr. In einem Unternehmen sind diese Funktionen ebenfalls zwingend aufzubauen, will es dauerhaft lebensfähig sein - so die Erkenntnis von Beer. Fehlen Elemente und Verbindungen oder sind diese zu schwach beziehungsweise zu stark ausgebildet, wird eine Firma "erkranken" und im Extremfall "sterben". So verschieden Unternehmen organisiert sein mögen - ob sie strukturell gesund und dauerhaft lebensfähig sind, lässt sich mit dem VSM feststellen.
Durch den Fokus auf die Steuerungsfunktionen und Informationsflüsse erfasst das VSM auch die informellen Strukturen eines Unternehmens. Entgegen weit verbreiteter Vorurteile sind diese nicht grundsätzlich zu vermeiden. Sie sind für das Funktionieren der meisten Organisationen sogar wichtig, meist effizient und flexibel. Werden die informellen Strukturen erkannt und ihre Rolle in einer Organisation "bewusst" gemacht, eröffnet dies häufig neue Perspektiven bei Strategie-, Reorganisations- und Unternehmenskulturfragen.
Informelle Informationskanäle
So fühlten sich in einer Firma die Bereichsleiter plötzlich schlecht informiert. Überraschend begannen Spannungen zwischen ihnen und dem Geschäftsleiter, Misstrauen und Unsicherheit prägten das Klima. Eigentlich hatte sich nichts verändert, weder die Organisation noch die Tagesordnung der regelmäßigen Meetings. Was war passiert? Die Assistentin des Geschäftsführers hatte sich das Rauchen abgewöhnt. Sie mied die Raucherecke, in der sie sich zuvor regelmäßig mit den Bereichsleitern - die alle auch rauchten - getroffen hatte. Bei dieser Gelegenheit erfuhren die Bereichsleiter, was beim Chef gerade auf der Prioritätenliste stand oder was er zu diesem oder jenem Thema dachte. Der bis dahin wichtige informelle Informationskanal war plötztlich ersatzlos weggefallen. Bemerkt wurde es erst Monate später, als die Probleme bereits eskaliert waren.
Hier wäre es hilfreich gewesen, den Informationsfluss zwischen Geschäftsführer und Bereichsleitern zu kennen und ihn früher stärker zu formalisieren. Bei Reorganisationen und Sparprogrammen hat das Management wichtige informelle Strukturen zu berücksichtigen. Mit dem VSM lassen sich solche Strukturen früh erkennen. So schafft eine neue Organisation Rahmenbedingungen, damit sie weiter informell funktionieren, oder sie können formell in eine neue Organisation integriert werden.
Das VSM hilft aber auch, bei Veränderungen den nötigen Überblick zu bewahren und es eignet sich für eine neutrale Diskussion über die Organisation. Oft wird in Projekten viel zu schnell über Positionen, Gremien und Personen diskutiert. Natürlich wird es dabei häufig persönlich. Mitarbeiter verfolgen und verteidigen ihre Eigeninteressen. Die eigentlich zu erfüllenden Steuerungsfunktionen bleiben im Hintergrund und werden nur schlecht verstanden.
Ein Paradebeispiel dafür ist System 4, also die strategische Entwicklung (siehe Kasten), die in vielen Unternehmen unterentwickelt ist. Es hat die Aufgabe, die gesamte relevante Umwelt der Firma wahrzunehmen und sinnvolle Reaktionen auf Veränderungen vorzubereiten.
Netzwerk als Frühwarnsystem
Zu System 4 gehören demnach die Stäbe, die sich mit den Produkten und Dienstleistungen von morgen beschäftigen, mit möglichen technischen Substitutionen, neuen Kundenbedürfnissen etc. Diese Stäbe sind in vielen Unternehmen gut etabliert, oft sogar viel zu groß. Aber auch Vertrieb, Marketing, Forschung und Entwicklung können wesentliche Beiträge zu System 4 leisten, sofern geeignete Informationskanäle dafür existieren. Ebenso gehören Dinge dazu wie die Zugehörigkeit der oberen Führungskräfte zu anderen Aufsichts- oder Verwaltungsräten, die Mitgliedschaft in Clubs, Vereinigungen und Verbänden. Dieses Netzwerk, oft als Filz missverstanden und abgelehnt, ist als Fühler und "Frühwarnsystem" für jede Firma essenziell. Allerdings nur dann, wenn es systematisch zum Wohle des Unternehmens und nicht ausschließlich zum persönlichen Vorteil der Akteure genutzt wird. Genau dies ist mit einer guten Organisation sicherzustellen. Voraussetzung dafür ist das Verständnis dieser Steuerungsfunktionen im Einzelfall. Dabei leistet das VSM wertvolle Dienste bei der Kommunikation und der Konsensfindung.
Krankheit erkennen
Der Nutzen des VSM geht weit über die hier beschriebenen Aspekte hinaus. Auch bei der Beantwortung der organisatorischen Dauerbrenner wie steile versus flache Hierarchien, Zentralisierung versus Dezentralisierung, Linie versus Stab etc. kann das VSM gute Dienste leisten. Obwohl es theoretisch sehr umfangreich ist, ist es in der praktischen Anwendung einfach. Eine Diagnose inklusive Hinweise auf die Ursachen von "Krankheitssymptomen" lässt sich selbst für große Organisationen innerhalb kürzester Zeit erstellen.
Gerade in Zeiten, in denen teilweise zu drastischen Maßnahmen gegriffen werden muss, um im Geschäft zu bleiben, ist eine Orientierungshilfe wertvoll, mit der man sicherstellen kann, dass dabei die "lebenswichtigen Organe" der Firma nicht nachhaltig geschädigt werden. Schließlich will man gestärkt aus den turbulenten Zeiten hervorgehen. (am)
*Marcel Fritsch ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Management Zentrum St. Gallen.
Die fünf Subsysteme dauerhaft lebensfähiger Unternehmen
System 1: Operation, Zweckerfüllung
Diese Subsysteme (in der Grafik 1a bis 1d) sind die Basiseinheiten der Organisation, die das produzieren, was der Kunde nachfragt. Sie stehen in Verbindung zu einer unmittelbaren Umwelt, mit der sie Leistungen austauschen. Sie zeichnen sich aus durch hohe Autonomie und eigene Ressourcen. Jedes für sich kann wieder als lebensfähiges System betrachtet werden. Beispiele sind strategische Geschäftsfelder oder Profit-Center.
System 2: Koordination
Dieses Subsystem hat den Zweck, die Systeme 1 zu koordinieren und Schwankungen zu dämpfen. Beispiele sind: Sitzungen und Konferenzen, Spielregeln und Richtlinien (zum Beispiel bei der Bearbeitung gemeinsamer Kunden), Planungs- und Budgekontrollsysteme, Sekretariate und gemeinsame Sprache.
System 3: Synergie, Optimierung, "innen und heute"
Das System 3 optimiert die Systeme 1 im Sinne des Ganzen im Inneren und heute, das heisst es sorgt für Synergie. Für ein einzelnes System 1 kann dies durchaus suboptimal sein, fürs Ganze aber macht es Sinn. Es hat Weisungsbefugnis, setzt Prioriäten, alloziert Ressourcen, nutzt die Erfahrung des Gesamtsystems. Beispiel: Operative Gesamtleitung.
System 3*: Audit, Real Life Information
Informeller, direkter Informationskanal für das operative Management als Ergänzung zum üblichen Reporting, zum Beispiel Inspektionen, Gang des Unternehmers durch die Fabrik, Mitarbeit der Geschäftsführung in ausgewählten Projekten etc.
System 4: Strategische Entwicklung, "außen und morgen"
Strategisches Management, Innovation, Adaption. Dieses System nimmt die gesamte relevante Umwelt wahr und befasst sich mit der Zukunft des Gesamtsystems: zum Beispiel Stäbe, Teile von Marketing und Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Netzwerk der oberen Führungskräfte.
System 5: Normatives Management, Unternehmenspolitik
Es stiftet Identität, definiert Werthaltungen, Grundregeln, Basisannahmen. Entscheidet bei Konflikten zwischen System 3 und 4, das heisst es balanciert Gegenwart und Zukunft aus. Beispiele: Vorstand, Aufsichtsrat, Leitbild, gemeinsame Basistheorien, gemeinsame Geschichte.
Quelle: mzsg