Die Marktdynamik verlangt von den Unternehmen ständige Korrektur des Informationsverhaltens. Standardauswertungen können schnell überholt sein und Informationssysteme unzweckmäßig aufblähen, während anderswo Informationsnot herrscht. Franklin Syrowatka* stellt ein Konzept vor, wie dieses Problem angegangen werden kann.

Den Unternehmen stehen heute die dringend benötigten Daten in Sekundenschnelle an jedem Arbeitsplatz zur Verfügung.

Trotzdem stellt die Versorgung der Mitarbeiter mit entscheidungsrelevanten Informationen in den meisten Unternehmen nach wie vor ein Problem dar.

Die Erfahrung aus Beratungsprojekten in verschiedenen Branchen zeigt, daß der Informationsbedarf der Fachbereiche in vielen Unternehmen nicht klar definiert ist.

Daher erfolgt die Informationserstellung und -verteilung in vielen Fällen nicht koordiniert und nicht aufgabenbezogen, sondern aus Sicht der DV-Abteilung für die antizipierten Informationsbedürfnisse der Anwender. Die dringend benötigte Schnittstellenfunktion des Informationsmanagers existiert heute nur in sehr wenigen Unternehmen. Zwangsläufig entsprechen diese Informationen nur ungenügend den Anforderungen der Empfänger. Immer häufiger werden Kritikpunkte wie die geringe Zweckbezogenheit der Standardlisten und Bildschirmmasken sowie die mangelnde Aktualität der Daten genannt.

Dies gilt sogar für Aufgaben mit repetitivem Charakter, die sich durch ihre Struktur besonders für eine standardisierte Informationsversorgung eignen. Ebenso wie externe Regelanfragen, werden sie oft nicht durch entsprechend aufbereitete Informationen unterstützt und erfordern umfangreiche Recherchetätigkeiten in den Fachbereichen.

Der Aufwand für die Beschaffung und Übermittlung notwendiger Informationen ist in den meisten Unternehmen zu hoch. Hinzu kommt, daß in den Fachbereichen auf breiter Front ein Know-how-Defizit bezüglich der verfügbaren Daten, der betriebswirtschaftlichen Bedeutung steuerungsrelevanter Informationen und bezüglich des Umgangs und der Nutzung der Ressource Information besteht. Erstaunlicherweise werden Informationen von den Anwendern oft nicht direkt in Zweckbezug gebracht. Folglich werden Informationsengpässe manchmal nicht oder nur unvollständig von den Betroffenen erkannt.

Der tatsächliche Informationsbedarf kann nur durch die tägliche Arbeitserfahrung gewonnen werden. Die Funktionsträger in den Fachbereichen selbst oder externe Berater sind in der Lage, die entscheidungsrelevanten Daten für ein Informationssystem auszuwählen. Der Ansatz für ein Systemdesign muß ganzheitlich sein und von den Unternehmenszielen und -aufgaben ausgehen. Die lange Zeit datenbezogene Sichtweise bei der Definition des Informationsbedarfes muß von einer marktorientierten abgelöst werden.

Entscheidungsorientierte und aufgabennahe Informationsanalyse erfordert eine flexible, wenig standardisierte Methode, die die Anwender integriert und auf ihre Denkweise und ihren Sprachgebrauch Rücksicht nimmt. Der methodische Lernaufwand muß so gering wie möglich gehalten werden, um die Beteiligten nicht zusätzlich zu belasten. Ebenso muß Führungs- und Management-Know-how in die Analyse eingebracht werden und - nicht zuletzt - die Schnittstelle zum konzeptionellen DB-Design sinnvoll gestaltet werden.

Daraus ergibt sich die Verlagerung der Initiative, des Arbeitsaufwandes und der Verantwortung, von den reinen Systemspezialisten zu den Informationsnutzern. Dieser Prozeß sollte durch qualifizierte Berater kanalisiert werden.

User-Design, ein Konzept der GTB-Beratung für Informations-Management, erfaßt und analysiert alle Informationsflüsse in Marketing- und Vertriebsabteilungen eines Unternehmens. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für, ein konzeptionelles Datenbank-Design.

Klar definierte Arbeitsschritte und strukturierte Arbeitsmittel für jede Phase helfen den Beteiligten bei der Aufgabenbewältigung. Die Erfassungsbögen und PC-Erfassungsmasken können dabei an die Erfordernisse des Einzelfalls angepaßt werden. Auch der Umfang der Beratungsleistung ist variabel und richtet sich nach den inhaltlichen, finanziellen und zeitlichen Vorstellungen des Auftraggebers.

Bei der "Consulting Methode" wird die Analyse von Beratern durchgeführt, die die relevanten Entscheidungsträger im Unternehmen interviewen. Durch diese Vorgehensweise ist ein Höchstmaß an Effizienz und Integrität der Analyse gewährleistet.

Hier wird ein alternatives Konzept näher beleuchtet, bei dem die Analyse von den Informationsnutzern selbst durchgeführt wird. Die "Workshop-Methode" sieht die Bildung von zwei- bis dreiköpfigen Tandem-Teams aus Mitgliedern der Fachbereiche und der DV vor. Der Dialog und das gegenseitige Problemverständnis wird dadurch verstärkt und das Know-how aus beiden Bereichen gleichzeitig genutzt.

Die Anwender liefern den inhaltlichen Beitrag zur Konzeption. Ihre Beteiligung am Design des eigenen Informationssystems macht sie für die eigene Informationsproblematik sensibel. Die Berücksichtigung der Anwender-Ideen hilft bei der Akzeptanz der späteren Lösung. Die Informationslieferanten leisten in erster Linie methodische Hilfestellung bei der Strukturierung der Informationsbedürfnisse.

Durch die detaillierte Informationsbedarfsanalyse kann der Gesamtaufwand für das Systemdesign steigen. In einem Beispielprojekt zur Konzeption der Marketing- und Vertriebsdatenbank eines Konsumgüter-Herstellers wenden zehn Mitarbeiter aus den betroffenen Fachbereichen, drei Monate lang, rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Informationsbedarfsanalyse auf. Gemeinsam mit einem Vollzeit-Projektmanager summiert sich der Zeitaufwand auf über ein Mannjahr. Der Mehraufwand wird durch das neue Informationssystem überkompensiert.

Die Initiative für ein User-Design-Projekt geht in aller Regel vom Vorstand des Fachbereichs aus. Er vergibt den Projektauftrag und behält sich die Zustimmung zu den Arbeitsergebnissen vor.

Wichtig bei den vorbereitenden Arbeiten ist das uneingeschränkte Commitment aller Beteiligten und die Transparenz der Projektziele, des Arbeitsaufwands und der Ergebniserwartung.

Die verfügbaren Standardinformationen sollten vorstrukturiert werden, so daß in den nachfolgenden Arbeitsschritten eine Übersicht über das Informationsangebot vorhanden ist. Die Teammitglieder sollten sich bereits früh mit ihren Zielen, Aufgaben und Informationsquellen auseinandersetzen.

Im nächsten Schritt nehmen die Teams an einer eintägigen methodischen Schulung durch GTB teil. In zwei- bis dreitägigen Workshops erarbeiten und dokumentieren die Projektgruppen ihre Zielsetzungen, den Großteil der Aufgabenstruktur sowie die verfügbaren und die tatsächlich genutzten Informationsquellen. Die Arbeit vollzieht sich in den Tandem-Teams, die vom Projektleiter unterstützt werden. Wichtige Teilergebnisse, wie die Aufgabenverantwortung einzelner Stellen oder die Normierung relevanter Meßgrößen, werden im Plenum diskutiert und verabschiedet. Ein sehr wichtiger Arbeitsschritt ist die Diskussion von aktuellen Trends und Zukunftsentwicklungen. Dadurch wird gewährleistet, daß kritische Erfolgsfaktoren bei der Definition der gewünschten Informationsinhalte berücksichtigt werden. Der Zukunftsbetrachtung schließt sich die eigentliche Definition und Dokumentation des Informationsbedarfs an. Sie besteht in der Modifikation bereits bestehender und der Definition neuer Informationsquellen. Die Informationswünsche sollten als Datensichten oder Listenbilder formuliert sein.

Nach dem Workshop folgt eine ein- bis zweimonatige Ergänzungsphase, in der die Arbeitsergebnisse mit allen maßgeblichen Personen, die nicht am Workshop teilgenommen haben, diskutiert und vervollständigt werden.

Anschließend werden die Ergebnisse, die in einem zuvor definierten Format vorgelegt werden, von GTB auf Plausibilität überprüft und kritisch kommentiert. Falls nötig, schließt sich eine Nachbereitungsphase für die Projektteilnehmer an.

Der ermittelte Informationsbedarf der Fachbereiche wird der verantwortlichen Stelle präsentiert, die auf diese Weise eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Investitionen in die Informations-Infrastruktur hat.