BONN (CW)-Die Zeit, in der die Bezüge der Manager in schöner Regelmäßigkeit anstiegen, ist vorbei. Vielmehr wird nun versucht, Entgelte an der tatsächlichen Leistung des Gehaltsempfängers zu orientieren. Allerdings ist diese Methode umstritten, da Leistungsbemessungen nur schwierig durchgeführt werden können. Wolfram Hatesaul, Inhaber der P&M Personal & Management Beratung in Bonn, plädiert dennoch für ein System der leistungsgerechten Entlohnung. Denn eine solche Bezahlung verbessere das firmeninterne Klima und schaffe einen permanenten Leistungsanreiz der Mitarbeiter.
Voraussetzung für ein Gehaltssystem, das sich an Leistungen orientiert, ist allerdings, daß es möglichst transparent und für alle Mitarbeiter leicht verständlich ist. Komponenten einer leistungsgerechten Bezahlung sind nach Meinung Hatesauls
- der Funktionsanteil für den objektiven Leistungsinhalt der Position
- der Leistungsanteil für den subjektiven Leistungsbeitrag des Positionsinhabers,
- der Berufsaltersanteil für die Leistungskontinuität des Positionsinhabers.
Der Funktionsinhalt einer Position wird auf der Grundlage einer Positionsbeschreibung ermittelt. Wichtige Bestandteile sind die Bewertung der Führungsverantwortung, worunter die Organisation und Planung des Mitarbeitereinsatzes sowie die Anleitung und die Kontrolle der Leistungen des Personals zu verstehen sind. Als Voraussetzung für die Übernahme des jeweiligen Postens muß natürlich auch das jeweilige Fachwissen Eingang in die Beurteilung finden.
Der Funktionsinhalt einer Position wird dann ohne Rücksicht auf die jeweilige Besetzung festgestellt. Bei vergleichbaren Stellungen ist ihr Anteil am Gehalt also gleich.
Im Gegensatz dazu mißt die Leistungsbeurteilung nicht den objektiven Leistungsbeitrag, sondern den subjektiven Leistungsbeitrag der jeweils eingesetzten Führungskraft. Die Leistungsbeurteilung bestimmt den Leistungsanteil des Gehaltes.
Selbständigkeit
Eine solche Beurteilung kann sich im Rahmen einer feststellbaren Leistungsmenge und Leistungsgüte auf Fakten berufen. Andere Komponenten, wie Leistungsverhalten und Personalführung, sind dagegen schwerer meßbar. Ein weitgehend objektives Ergebnis läßt sich jedoch erreichen, wenn man beispielsweise das Führungsverhalten an konkreten Ergebnissen mißt.
Ein besonderer Schwerpunkt der Bemessung des Leistungsanteils sollte die Beurteilung der Selbständigkeit sein, ob und inwieweit die Führungskraft in der Lage ist, ohne fremde Hilfe und aufgrund eigener Initiativen die übertragenen Aufgaben zu lösen.
Das Berufsalter muß durchaus im Rahmen einer leistungsgerechten Bezahlung berücksichtigt werden, denn die Steigerung des Einkommens mit dem Alter ist in unserem Wirtschaftssystem fest verankert, da Erfahrung und Leistungskontinuität auch ihren Preis haben.
Die Basisdaten für ein leistungsgerechtes Gehalt liefern multi- und bilaterale Gehaltsvergleiche, die auf freiwilliger Basis mit Unternehmen etwa gleichrangiger Bedeutung, Branche und Größenordnung durchgeführt werden.
Eine perfektionierte, analytische Funktionsbewertung allein macht allerdings noch keine erfolgreiche Gehaltspolitik für Führungskräfte aus. Im Gegenteil: Viele Menschen wollen nur so lange Transparenz, wie sie glauben, daraus ihre Besserstellung gegenüber anderen erkennen zu können. Da in den meisten Unternehmen nur für einen Teil der Führungskräfte ein Aufstieg möglich ist, ist es wichtig, auch die übrigen Führungskräfte zu motivieren. In diesem Falle ist eine summarische Leistungsbewertung und Leistungsentlohnung, die weniger die Leistung des Einzelnen isoliert, als die Leistung des Einzelnen im Rahmen der gesamten Führungskräfte beurteilt, eine gute Lösung.