Bis Mitte Juni werden sich Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner und Investoren noch gedulden müssen. Erst dann, so kündigte Jordan kürzlich an, werde er sich zum künftigen EDS-Kurs äußern. "Er hört zu, fragt nach, überlegt und wägt ab", beschreibt Terence Milholland, Chief Information Officer (CIO) und Chief Technology Officer (CTO) der EDS Corp., den Stil des neuen EDS-Chefs. "Die Mitarbeiter haben Vertrauen. Sie sind sich sicher, dass die Entscheidungen, die Jordan fällen wird, durchdacht sind."
Zu schnelles Wachstum mit Großkunden
Schon mit der Präsentation der jüngsten Quartalszahlen ließ sich der Topmanager Zeit. Als eine seiner ersten Amtshandlungen hatte er Aufsichtsrat, Investoren und Analysten um einen zweiwöchigen Aufschub gebeten, um sich ein eigenes Bild vom Unternehmen zu machen und die Daten und Projekte einer Prüfung zu unterziehen. Dabei förderte Jordan einen maroden Outsourcing-Vertrag mit dem Navy Marine Corps zutage, der exemplarisch von Strategie, Versäumnissen und Fehlern seines Vorgängers Richard Brown gekennzeichnet ist.
Brown trat 1999 als CEO in das Unternehmen ein, als EDS, verglichen mit der prosperierenden Konkurrenz, nur verhalten zulegen konnte. Der neue Chef versprach den Finanzmärkten Wachstum und trieb seine Mannschaft an, im Großkundensegment Abschlüsse zu suchen. Tatsächlich gelang es EDS unter der Führung von Brown, Aufträge im Wert von annähernd 100 Milliarden Dollar zu akquirieren. "EDS war als das Unternehmen bekannt, das die großen Outsourcing-Deals gewinnt", blickt Christophe Chalons zurück, Geschäftsführer des Marktforschungshauses Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH, München. Zu den großen Abschlüssen zählten Verträge mit der Bank of America (4,3 Milliarden Dollar), dem Reservierungsdienst Sabre (2,2 Milliarden Dollar) und dem Industriekonzern Rolls Royce (2,1 Milliarden Dollar).
Die Schattenseiten des Wachstums
Der größte Deal gelang mit dem Navy Marine Corps. Für 6,9 Milliarden Dollar sollte EDS die etwa 360000 PCs erneuern, auf eine einheitliche Basis stellen, zu einem Intranet verknüpfen und acht Jahre lang betreiben. "Die Navy hatte keine Inventory-Tools im Einsatz. Die IT-Verantwortlichen ahnten zwar, dass sehr viele Applikationen genutzt wurden. Vom Ausmaß wurden sie aber überrascht", erklärt Milholland. Fahrlässigerweise waren die EDS-Mitarbeiter offenbar auch nicht darauf vorbereitet und mussten sich zunächst einmal damit beschäftigen, die ungenannte Zahl der Applikationen auf ein erträgliches Maß zu reduzieren. Dadurch gab es Verzögerungen im Projektverlauf. Zudem nahm die Navy EDS weniger Highend-Systeme als ursprünglich vorgesehen ab, was wiederum den Profit aus dem Vorhaben schmälerte. Unter Jordan entschloss sich EDS nun, das Projekt neu zu bewerten und 334 Millionen Dollar abzuschreiben.
Die Schuld für die Probleme allein bei der Navy zu suchen wäre falsch, immerhin kritisierte Jordan gegenüber dem Brancheninformationsdienst "Computerwire" auch das Projekt-Management. Ein ehemaliger EDS-Manager sieht die Ursache eher im aggressiven Verkaufsstil des Dienstleisters: "Es gab bei EDS die geflügelte Redewendung: ,You never beat EDS in the fourth quarter.'' Brown hat gegenüber den Finanzmärkten eine große Erwartungshaltung aufgebaut, die man erfüllen musste. Je weiter man von dem Ziel entfernt war, desto größer wurden die Zugeständnisse, die man in Outsourcing-Verhandlungen gemacht hat." Zumindest zeitlich passt der Navy-Vertrag in dieses Bild. Er wurde im vierten Quartal 2000 unterzeichnet.
Angeblich soll es bei EDS Outsourcing-Deals geben, die abgeschlossen wurde, ohne dass der Kunde eine verbindliche Zusage über das abzunehmende Servicevolumen geben musste. Ein Abkommen mit der niederländischen Bank ABN Amro soll dazugehören. Auch dieses Vorhaben wurde in einem vierten Quartal unterschrieben, und zwar im Jahr 2002. Weitere große Abkommen etwa mit der Bank of America und MCI Worldcom wurden jeweils in den letzten drei Monaten eines Geschäftsjahres unter Dach und Fach gebracht. Zudem räumte EDS erst Mitte Mai Probleme mit einem weiteren, nicht näher genannten Kundenauftrag ein, in den man bereits 500 Millionen Dollar investiert habe und dessen Ausführung sich verzögere.
Ein zweites Problem, das EDS mit sich herumschleppt, sind Verträge mit existenzbedrohten Großkunden. Einnahmeausfälle drohen durch die Insolvenz von MCI Worldcom und US Airways. Auch mit American Airlines, British Airways und Continental Airlines unterhält EDS Geschäftsbeziehungen - ein Damoklesschwert angesichts der schwierigen Situation, in der sich die großen Fluglinien derzeit befinden. Zudem verliefen die Outsourcing-Verhandlungen mit den Konzernen Procter & Gamble und Alstom wenig erfolgreich. Beide Kunden sprangen ab, nachdem EDS bereits Vollzug gemeldet hatte. Procter & Gamble lagert einen Teil seiner IT nun für drei Milliarden Dollar an Hewlett-Packard (HP) aus.
Der Schwenk des Konsumgüterherstellers ist bezeichnend für die derzeitige Zurückhaltung der Anwender gegenüber EDS. Als Beleg dafür lässt sich beispielsweise auch der Auftragseingang des ersten Quartals 2003 anführen, der von 7,2 Milliarden Dollar im Vorjahr auf jetzt nur noch drei Milliarden Dollar fiel. "Der Wirbel um die Firma hat dazu geführt, dass viele potenzielle Kunden verunsichert sind und sich lieber IBM Global Services und HP zuwenden", vermutet PAC-Experte Chalons. Procter & Gamble hegte beispielsweise Zweifel an der finanziellen Leistungsfähigkeit von EDS. Anlass war die überraschend hohe Gewinnwarnung, die EDS im vergangenen September ausgesprochen hatte. Kurz darauf folgte das Eingeständnis, man habe Verluste bei Optionsgeschäften mit der eigenen Aktie gemacht.
Bessere Kalkulation bei Großprojekten
"Ja, wir hatten einige Schwierigkeiten", räumt Milholland nun ein. "Es gab einige problematische Bereiche, und das Ergebnis des ersten Quartals ist eine Enttäuschung." Das Geschäft mit der ehemaligen Muttergesellschaft General Motors gab um 16 Prozent nach. Zudem sackten die Einnahmen im Projektgeschäft (Solutions Consulting) um sieben Prozent, im Beratungsumfeld (A.T. Kearney) um 14 Prozent und im Softwarelizenzgeschäft (PLM Solutions) um elf Prozent ab, jeweils verglichen mit dem ersten Quartal 2002. Einzig die Outsourcing-Einnahmen behaupteten sich auf Vorjahresniveau. Unterm Strich konnte EDS ein Plus von zwei Prozent ausweisen. Währungsbereinigt gab es jedoch ein Minus von drei Prozent.
Dass der neue EDS-Frontmann die schlechten Zahlen zum Anlass nimmt, den Konzern zu zerschlagen, ist unwahrscheinlich, denn: "Im Kern ist EDS ein gesundes Unternehmen", beruhigt PAC-Experte Chalons. Eine deutliche Abkehr von Browns Wachstumsstrategie im Großkundensegment dürfte jedoch ausgemacht sein, nicht zuletzt weil für deren Fortführung die finanziellen Mittel fehlen. "Künftig werden wir neue Verträge genau auswählen, denn wir müssen unsere Barmittel sehr gezielt einsetzen. Es wird keinen Abschluss mehr um jeden Preis geben", kündigt Reinhard Clemens an, Vorsitzender der Geschäftsführung der EDS Holding GmbH in Rüsselsheim. "Wir wollen verstärkt bei unseren vorhandenen Kunden wachsen und dort das Potenzial ausschöpfen."
Der deutschen Niederlassung in Rüsselsheim sind die Schwierigkeiten der US-amerikanischen Muttergesellschaft mit den Großkunden weitgehend fremd - allerdings nicht, weil hierzulande alles glatt liefe, sondern weil es keine großen Outsourcing-Abkommen gibt. Statt insolvente Großkunden dürfte EDS in Deutschland das im zweiten Quartal 2001 für 635 Millionen Euro übernommene Systemhaus Systematics AG noch schwer im Magen liegen, obwohl offizielle Stimmen dies verneinen. Die Integration sei abgeschlossen, lässt Clemens wissen, und als Beleg dafür führt er an: "Die Systematics GmbH wird es unter diesem Namen in vier Wochen nicht mehr geben."
Systematics bereitet Probleme
Sehr lange hatte EDS Deutschland damit zu kämpfen, dass Systematics während der stürmischen Wachstumsphase eine Vielzahl von Einzelgesellschaften unter ihrem Dach vereinte. Bis dato ist es der hiesigen EDS-Niederlassung beispielsweise nicht gelungen, den Hardware-Wiederverkauf, der nie zum EDS-Kerngeschäft zählte, aus dem übernommenen Systematics-Verbund herauszulösen und zu veräußern. Immerhin wurden mittlerweile sämtliche Reseller-Aktivitäten in der Systematics Technology Solutions GmbH gebündelt, so dass einem Verkauf nichts mehr im Wege steht. Die Probleme der deutschen EDS mit Systematics sollen in der Vergangenheit derart groß gewesen sein, so berichtet der ehemalige EDS-Manager, dass das hiesige Topmanagement kräftig unter Druck der US-amerikanischen Leitung geriet. Drüben war man enttäuscht über den Beitrag, den die ehemalige Systematics zum EDS-Geschäft beisteuerte. Hüben hatte man offenbar zu viel versprochen.
Das Systemhaus, das sich innerhalb kürzester Zeit durch Akquisitionen zum E-Business-Integrator emporschwang, sollte die Schwächen von EDS im Vertrieb beheben und dem Outsourcer mehr Profil im Projektgeschäft und bei der Systemintegration verleihen. Leisten konnte Systematics das nur bedingt, denn das Gros der Mitarbeiter war auf hardwarenahe Dienste spezialisiert, die Lücke im EDS-Portfolio wurde nicht gefüllt. "Zwischen Management-Beratung von A.T. Kearney und der Umsetzung von IT-Lösungen fehlt EDS die Prozessberatung", räumt PAC-Analyst Chalons ein.
Für Jordan gibt es also in Deutschland wie auch weltweit Handlungsbedarf, wenn er die Management-Beratung als strategisches Geschäftfeld betrachtet und ein durchgehendes Serviceportfolio anstrebt, denn EDS wird nach wie vor als Outsourcer gesehen. Über das alternative Szenario, nämlich die weltweite Abspaltung von A.T. Kearney, wird zwar immer wieder spekuliert. Diese Gerüchte kursieren vermutlich aber nur, weil der Schritt ohne großen Trennungsschmerz zu machen wäre, denn eine enge Integration gab es bislang nicht. Jordan dürfte sich auch die Frage stellen, warum der Dienstleistungskonzern mit seiner Product-Lifecycle-Management- (PLM-)Gruppe im Software-Lizenzgeschäft aktiv ist. Andererseits kann dieser Geschäftsbereich auf den für EDS wichtigen Großkunden General Motors verweisen, zudem führen PLM-Projekte häufig zu Serviceaufträgen. In jedem Fall wird Jordan Änderungen einleiten, die die Versäumnisse der Brown-Ära beheben. Dazu könnte beispielsweise zählen, strenge Controlling- und Qualitätssicherungs-Mechanismen zu installieren, so dass sich die Fehler der Vergangenheit nicht wiederholen.