? Ist EAM ein neuer Begriff für die klassische IT-Inventarisierung?

Wolfram Jost, Vorstand Produktstrategie, -entwicklung und -marketing der IDS Scheer AG: Solange IT-Systeme und -Anwendungen nicht aus ihrer Relevanz für die Geschäftsprozesse beschrieben wurden, war EAM kaum mehr als eine Inventurliste. Heute entwickelt es sich jedoch zu einem Dachbegriff weiter, der den Zusammenhang zwischen IT-Landschaft und Prozesswelt herstellt. Deshalb steht die aktuelle Diskussion unter der zentralen Frage: Wie muss die IT organisiert sein, damit sie die Geschäftsprozesse unterstützt und das Geschäft treibt? In der Vergangenheit wurde über Enterprise Architecture viel diskutiert, aber über die Produktion von Papiertigern kam man selten hinaus.

Ulrich Kalex, Vice President Product Line Management bei der alfabet AG: Papiertiger wird EAM immer dann, wenn man sich mit der umfangreichen Produktion von Diagrammen über Ist- oder Soll-Zustände zufrieden gibt. Dies liefert nur teuer erarbeitete Momentaufnahmen, die mit der Erstellung bereits veraltet sind. EAM musste sich vom Enterprise Architecture Modelling zum Enterprise Architecture Management wandeln. Das Ergebnis ist ein organisatorischer Prozess, bei dem die Beteiligten der Fach- und IT- Abteilungen strukturierte und aktuelle Informationen zur Geschäfts- und IT-Architektur kontinuierlich anreichern und damit die Nachhaltigkeit der Information sicherstellen. Damit ist EAM inhaltlicher Kern eines funktionierenden IT-Planungsprozesses. Planung heißt hier vor allem Ausrichtung der Budgets an den Geschäftszielen unter Berücksichtigung der Machbarkeit.

Jost: Die IT-Inventarisierung ist jedoch ein notwendiger Baustein und ein erster Schritt für eine Optimierung der IT-Landschaft. EAM ist darüber hinaus ein ganzheitliches Managementkonzept und beinhaltet nicht nur die Dokumentation der Ist-Landschaft, sondern auch die Konzeption und Planung einer zukünftigen Soll-Landschaft der Unternehmens-IT. Wichtig ist in der Tat dabei die Verbindung zu den Geschäftsprozessen und zu allen relevanten Daten und Informationen.

?Worauf müssen Unternehmen bei der Umsetzung achten, und was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?

Kalex: Beim Einstieg in EAM sollten sich Unternehmen vor dem Versprechen maßgeschneiderter Modellierungswerkzeuge in Acht nehmen. Die Erfahrungen der letzten zehn Jahre haben gezeigt, dass die Modellierung von Anwendungen und Geschäftsprozessen ohne die Einbettung in einen unternehmensweiten Managementprozess als Papiertiger endet. Deshalb haben wir mit planningIT einen konsequent anderen Weg gewählt. Ausgehend von einem ERP-ähnlichen Ansatz haben wir planningIT von den IT-Managementprozessen und der dazu notwendigen Methodologie her konzipiert und entwickelt. Debatten über die Modellierung führen regelmäßig zu ausufernder, kundenspezifischer Anpassung der Lösung. Damit können Enthusiasmus und Budget schon erschöpft sein, lange bevor belastbare Ergebnisse erzielt wurden.

?Also nicht auf die Versprechen der Hersteller reinfallen...

Kalex: Absolut. Die Hersteller sollen mit konkreten Aufgaben, die in ein oder zwei Monaten umzusetzen sind, auf die Probe gestellt werden. Diese Aufgaben gibt es in jedem Unternehmen in großer Zahl: Analyse der Unternehmensarchitektur auf Redundanzen, Konsolidierung der EA im Zuge von Akquisitionen, Planung von strategischen Transformationsprojekten, Transparenz der IT-Budgetierung, Erstellen eines strategischen IT-Entwicklungsplans, verbessertes Risiko-Management oder Etablieren eines Steuerungsprozesses für den IT-Dienstleister. Die Wahl sollte auf den Bereich mit dem größten Druck fallen. Der Hersteller kann dann zeigen, was Realität und was Versprechen ist. Das Unternehmen vermeidet zudem die "philosophischen" Debatten um Sinn und Unsinn von EAM. Wichtig ist, dass die Unternehmen bereits in dieser frühen Phase lernen, selbständig zu laufen, sich von der Beratungskompetenz des Herstellers zu emanzipieren.

Jost: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die eigene Überzeugung von der Notwendigkeit eines ganzheitlichen EAM-Ansatzes. Es nur zu tun, weil es andere auch tun oder weil momentan viel darüber geschrieben wird, ist eine schlechte Ausgangsbasis. Weitere Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines EAM sind Zielsetzung, Organisation, Vorgehensweise, Methoden und die Verwendung der passenden Werkzeuge - die ich sehr wohl für wichtig halte. Dabei sollten die Ziele sich nicht ausschließlich auf technologische Aspekte konzentrieren, sondern auch Business-Sachverhalte berücksichtigen.

Genauso wichtig ist der Aufbau einer Projektorganisation, die eine effektive Umsetzung ermöglicht und mit dem notwendigen Durchgriff auf die gesamte Unternehmensstruktur ausgestattet ist. Die eigentliche Umsetzung eines EAM bedarf einer methodischen Vorgehensweise, die alle notwendigen Schritte eines Projektes berücksichtigt und die zu verwendenden Werkzeuge und Methoden sauber miteinander verbindet. Deshalb spielt auch der Einsatz der richtigen Werkzeuge eine entscheidende Rolle. Die Tools müssen alle Anforderungen abdecken und die Integration von Prozess- und IT-Architekturmanagement in einem zentralen Repository erfüllen. Wichtig ist der Kerngedanke, dass es sich bei EAM nicht um eine einmalige Aufgabe handelt: Es ist eine kontinuierliche Angelegenheit.

?Wie wichtig ist das Business Alignment - also die Ausrichtung der IT am Geschäft - , und wie bekommt man das hin?

Jost: Das Alignment zwischen Business und IT ist extrem wichtig. Die meisten Unternehmen haben ihre Geschäftsanwendungen noch nicht konsequent auf die Geschäftsprozesse ausgerichtet. Sie kämpfen mit einer Reihe technologischer Probleme, die einem effizienten und flexiblen Geschäftsprozess-Management im Wege stehen. Für ein Unternehmen, das seine Geschäftsprozesse schnell an neue Geschäftschancen anpassen muss, kann das "tödlich" sein. Es geht letztendlich um die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Diese Tatsache muss jedem im Unternehmen klar machen, dass IT und Fachbereiche in einem Boot sitzen.

Kalex: Business Alignment sichert die Ausrichtung von EA an der Unternehmensstrategie und ist also mehr als Alignment von Geschäftsprozessen und Anwendungen. Bei knappen IT-Budgets und zunehmender Komplexität der Vernetzung von Business und IT muss sichergestellt werden, dass alle IT-Aktivitäten auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind. ‚Masterplanning’ als Prozess des Bebauungsplans hat sich als effektives Instrument etabliert, um Business-IT-Alignment zu definieren, zu planen, zu kommunizieren und durchzusetzen.

?EAM kostet Zeit und Geld: Worin besteht der kurz-, mittel-, langfristige Nutzen?

Kalex: Die Nutzenpotenziale sind vielfältig und in allen Industriebereichen zu finden. Beispiele für Quick-Wins sind: Synergie- und Konfliktanalyse sowie bessere Synchronisation im aktuellen Projektportfolio, Verkürzung der Projektvorbereitung - dies macht immerhin 15 Prozent der Projektkosten aus, präzisere Definition von Projektzielen, Verbesserung der Kommunikation.

Mittelfristige Nutzenpotenziale variieren mit der Umsetzungsstrategie. Einige Kunden realisieren Optimierungspotenziale von bis zu zehn Prozent der IT-Budgets durch Redundanzanalyse der Unternehmensarchitektur entlang von Geschäftsprozessen, Organisationen oder Business-Services. Signifikante Erhöhung der Investitionssicherheit durch architekturbasierte Planung und Priorisierung ist ein weiteres Beispiel. Langfristig führt die erfolgreiche Umsetzung von EAM zu einer verbesserten Kooperation zwischen Geschäftsbereichen und IT insbesondere durch die stärkere Fokussierung der Budgets auf die Geschäftsstrategie.

?Das hört sich nach Allheilmittel für die IT an, und dennoch steckt EAM erst in der Kinderschuhen...

Jost: Grundsätzlich betrifft EAM jedes Unternehmen, unabhängig von Größe und Branche. Momentan kommt die Nachfrage hauptsächlich aus den IT-Abteilungen global operierender Unternehmen, vor allem aus dem Automotive-Bereich. Für Unternehmen wird der Nutzen schnell erkennbar: So ergeben sich die wichtigsten Nutzenpotenziale aus der Standardisierung, Harmonisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft sowie ihrer Verbindung zu den Geschäftsprozessen. Dies sind aus unserer Erfahrung: direktes Erkennen der Auswirkungen von IT- oder Prozessänderungen und eine erhöhte Planungsqualität bei der Umsetzung von IT-Projekten. Weiterhin kann eine Enterprise Architecture als Ausgangsbasis für den Aufbau einer SOA dienen

?Ein solch umfassender Ansatz birgt Zündstoff. Konflikte zwischen IT und Fachbereich sind programmiert. Worin bestehen die Schwierigkeiten und Herausforderungen, EAM zu etablieren?

Jost: Eine der größten Herausforderungen ist die konsequente organisatorische Umsetzung sowie die Zusammenarbeit zwischen der IT und den Fachabteilungen. EAM darf nicht zum Selbstzweck der IT werden. Es muss bis in alle Bereiche und Organisationseinheiten ausgerollt werden. Dort trifft man allerdings oft auf ein mangelndes Verständnis für die unternehmensweiten Nutzenaspekte solcher Projekte. Man braucht also einerseits eine zentrale Organisationseinheit, die auch einen effektiven Durchgriff auf alle betroffenen Abteilungen hat und das Thema innerhalb der Organisation verankern kann. Andererseits muss das Thema und der Nutzen eines EAM aber auch unternehmensweit aktiv vermarktet werden, um die eingebundenen Mitarbeiter zu begeistern und zu motivieren. Dabei hilft natürlich auch eine klare Struktur und Methodik sowie eine optimale Tool-Unterstützung.

Kalex: Der Erfolg beginnt mit der Identifikation konkreter Ziele. Um wirksam zu werden, müssen diese Ziele die Unterstützung des Managements von Fachbereichen und IT erhalten. Das Unternehmen umgeht so die typische Falle der Diskussion um Breite und Tiefe der Einführung. "Think big, start small and act fast" gilt für EAM ebenso wie für die klassischen Transformationslösungen in den Bereichen CRM, SRM oder SCM. Unternehmen sollten sich eine Reihe von zügig realisierbaren Zielen vorgeben und anhand dieser Breite und Tiefe erhöhen, neue Interessenten und Unterstützer anwerben und Signale durch Erfolge setzen. Das eingesetzte Werkzeug muss dies durch Prozess- und Datenintegrität gewährleisten.

?Wie können IT-Tools bei der Umsetzung von EAM helfen?

Jost: Wichtig ist, dass Standards, die ein Unternehmen anwendet, auch von den Tools unterstützt werden können. Diese Standards wie DoDAF, TEAF, TOGAF, Zachman oder IT City Planning sind beispielsweise in das Meta-ARIS-Framework der IDS Scheer eingebunden. Neben der methodischen Vollständigkeit müssen die Software-Tools aber auch für den Einsatz kollaborativer Szenarien und für die verschiedenen Rollen im EAM-Prozess gerüstet sein. Dies erfordert einen Repository-basierten Ansatz mit einem integrierten Tool für alle Sichten und Aspekte des EAM: Prozesse, IT, Information, Daten und Infrastruktur. Die Methodik muss abgestimmt sein auf die zugrunde liegende Vorgehensweise und trotzdem flexibel an kundenspezifische Gegebenheiten angepasst werden können. Im Rahmen des EAM-Prozesses müssen die Tools ebenso Analyse, Reporting und Veröffentlichung der wesentlichen Informationen und Ergebnisse unterstützen, daneben aber auch Möglichkeiten zur einfachen und dezentralen Datenerfassung etwa von Systeminformationen bieten.

Kalex: Nur mit der richtigen Software-Unterstützung kann EAM der Anforderung nach Prozessorientierung, Nachhaltigkeit und Automatisierung gerecht werden. Unterstützung der gängigen Standards allein ist dabei nicht ausreichend. planningIT bietet eine bewährte Methodik, die auf Prozesse, Nachhaltigkeit und Automatisierung ausgerichtet ist. Damit garantiert planningIT eine permanente Transparenz der Unternehmensarchitektur und gewährleistet, kontinuierlich optimale IT-Investitionsentscheidungen zu treffen.

?Mit welchen Schritten sollten Anwender anfangen?

Kalex: Unternehmen sollten in einem Bereich starten, der besonderen Handlungsbedarf ausweist. Wichtig ist die Fokussierung auf ein konkretes, umsetzbares Ergebnis und einen kurzen Zeithorizont zur Zielerreichung. Um Datengräber zu vermeiden, muss man sich auf die relevanten IT-Prozesse und Daten konzentrieren. Regelmäßige Kommunikation der Fortschritte und Ergebnisse ist unverzichtbar. Dies eröffnet häufig weitere Nutzenpotenziale und geeignete Anschlussaktivitäten. Serviceangebote wie unser Programm "See IT & Save" sind geeignet, Unternehmen zu unterstützen, rasche Erfolge zu erzielen.

Jost: Der erste Schritt ist das Erarbeiten einer klaren Zielsetzung und einer effektiven Projektorganisation. Anschließend erfolgt die Konsolidierung bereits im Unternehmen bestehender IT-Verzeichnisse zu einem unternehmensweiten IT-Inventar basierend auf einer allgemeinverständlichen Beschreibungsmethode. Dieses zentrale Repository für das EAM wird durch Etablierung einer dezentralen Datenerfassung ständig von den Systemverantwortlichen aktualisiert. Dazu ist auch die Anbindung externer Datenquellen wie beispielsweise LDAP und CMDB von großer Bedeutung, da in diesen Systemen die Instanzinformationen zu den einzelnen Systemen vorgehalten werden.

Anhand des entstandenen Architekturbaukastens, der alle Technologien und Anwendungen eines Unternehmens verwaltet, werden die Standardisierungsaspekte vorangetrieben. Durch die anschließende Integration der IT-Bebauung mit dem Prozessmanagement wird die Phase der kontinuierlichen Planung und Verbesserung des EAM eingeleitet.

?Welche Rolle spielt SOA bei der Implementierung von EAM?

Jost: SOA ist die aktuelle Architektur für Unternehmensanwendungen. EAM ist ein methodischer Ansatz für das Management unternehmensweiter IT-Landschaften. Insofern sind SOA-Anwendungen Teil einer ganzheitlichen EAM-Lösung. Wenn eine SOA-Anwendung implementiert ist, muss diese Anwendung gemanagt werden. EAM übernimmt das fertige System und überführt SOA in ein kontinuierliches Management.

Kalex: EAM kommt eine zentrale Rolle bei der Planung und beim Management von SOA zu. Zunächst geht es um die Identifikation der für das Unternehmen relevanten Services. Darüber hinaus muss der Übergang zu SOA geplant und gesteuert werden. Schließlich wird es auch in SOA-Landschaften um die Planung der Weiterentwicklung gehen. All dies sind Kernkompetenzen der EAM.

Meine Herren ich danke Ihnen für das Gespräch.