FRAMINGHAM (IDG) - Mit seiner "Portfolio-Management"-Methode hat es Bill Vinck von C. Johnson & Son Inc., geschafft, General Manager der Konzernbereiche und IT-Verantwortliche zu einer engen, projektbezogenen Zusammenarbeit zu bewegen. Der IT-Chef setzt auf einen einfachen Trick: Alle IT-Systeme und Applikationen werden den Geschaeftsbereichen zugeordnet, deren Arbeit sie unterstuetzen.
So entstanden beim Moebelwachsproduzenten C. Johnson & Son IT- Portfolios fuer Verkauf, Marketing, Distribution, Finanzen, Fertigung und Logistik. Ausserdem ernannte Vinck aus den Reihen seiner Abteilung fuer jeden der Applikationstoepfe einen verantwortlichen Manager. "Ich wollte IT- und Geschaeftsleute miteinander ins Gespraech bringen, ohne dass ausschliesslich technische Details die Diskussion bestimmen", begruendet Vinck diesen Schritt.
Seitdem Applikationen und Geschaeftszweige einander eindeutig zugeordnet sind, treffen sich IT-Mitarbeiter regelmaessig mit den verschiedenen Mitarbeitern aus den Fachabteilungen, um herauszufinden, welche Ziele diese sich gesetzt haben. Dabei kann es sich im Verkauf beispielsweise um eine Absatzsteigerung von 50 Prozent oder eine Kostenreduktion um 15 Prozent handeln. "Das sind Geschaeftsziele, die dort formuliert werden", erlaeutert Vinck. "Unsere Aufgabe ist es, die Leute zu verstehen. Wir werden daran gemessen, inwieweit wir ihnen helfen koennen, diese Ziele zu erreichen."
Weil allen Portfolio-Managern jaehrlich Sparziele vorgegeben werden, streben sie nicht nur nach einer Verringerung der IT- Kosten, sondern erarbeiten auch innovative Loesungen, mit denen sie die betreffenden Geschaeftsprozesse beschleunigen koennen. Das eigentliche Ziel dieser Methode besteht laut Vinck darin, jedes der Applikationsportfolios als Basis fuer den Geschaeftserfolg des Bereichs zu begreifen, den sie unterstuetzen.
Zusammenarbeit zwischen DV und Fachabteilung
Erst wenn die Geschaeftsziele formuliert sind, entwickeln die IT- Leute Strategien. "Dann beginnen wir, spezifische Aktivitaeten zu planen - entweder den Aufbau eines neuen Systems oder die Verbesserung eines bestehenden - um das Erreichen der Vorgaben zu unterstuetzen", berichtet Vinck.
Danach widmet sich die IT-Abteilung der klassischen Budgetarbeit, an deren Ende ein Bericht fuer jede einzelne Business Unit steht. Die Aufwendungen werden gegliedert in feste und disponible Kosten. In den fixen IT-Kosten, so Vinck, "ist das summiert, was zur Erhaltung des Status quo notwendig ist". Die optionalen Kosten beinhalten zum Beispiel Aufwendungen fuer den Aufbau neuer Systeme, aber auch Spareffekte, die durch veraenderte Prozesse entstehen. Der IT-Chef konnte die Konzernleitung so nachhaltig von seiner Methode ueberzeugen, dass man ihm die weltweite Verantwortung fuer die Johnson-DV uebertrug.
In jedem Fall koenne ein Manager dann relativ leicht den erwarteten Fortschritt gegen die zusaetzlichen Kosten abwaegen. "Wenn ihm ein besserer Weg einfaellt, sein Geld auszugeben, wird er das tun."
Ist ein Projekt abgeschlossen, wird geprueft, wie nah die erzielten Resultate den angenommenen Kosten und Verbesserungen gekommen sind.
Am schwierigsten sei es bei der Einfuehrung seiner Portfolio- Methode gewesen, den IT-Leuten das neue Verfahren nahezubringen. "Sie denken immer noch in Programmveraenderungen. Wenn ich jemanden frage, wie die Dinge in einem bestimmten Portfolio laufen, werde ich oft nur verstaendnislos angestarrt. Dennoch machen wir langsam Fortschritte." Nur, so Vinck weiter, muesse jedem klar sein, dass die IT ehrgeizige Verbesserungsinitiativen nicht auf sich selbst gestellt durchziehen koenne. "Niemand darf glauben, dass wir die gesteckten Ziele im Alleingang erreichen koennen. Wir koennen nur einen Beitrag zum Ganzen leisten."