Hilfreich bei der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von IKS ist die Entwicklung eines Gesamtmodells mit allen wesentlichen Merkmalen der Leistungsprozesse eines Unternehmens. In der letzten Folge seiner Abhandlung erläutert Ulrich Busch* ferner Simulationsrechnungen, die für diese Aufgabenstellung mitherangezogen werden. Bei der Entscheidung für die Entwicklung eines IKS ist des weiteren wichtig, Investitionsrisiken auszuschalten. Fazit des Beitrags: Wie bei vielen anderen Problemen bietet sich auch hier die 80:20-Regel an.
Nutzwertanalysen werden häufig bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit zu entwickelnder IKS herangezogen. Daneben sollte auch eine Methode Anwendung finden, die eine Quantifizierung der zu erwartenden Erträge ermöglicht. Die Nutzwertanalyse stellt zwar eine Hilfe bei der Bewertung von Alternativlösungen dar und unterstützt damit den Auswahlprozeß. Eine monetäre Quantifizierung der durch ein ausgewähltes IKS eintretenden Erträge wird jedoch durch die Nutzwertanalyse nicht hinreichend unterstützt.
Komplexe Analysen sind in der Praxis selten
Die vorangegangenen Ausführungen lassen erkennen, daß es nahezu unmöglich ist, alle im Reallife-System auftretenden Konsequenzen vorausschauend zu erfassen und zu quantifizieren. In der Praxis sind daher selten wirklich integrierte, komplexe Wirtschaftlichkeitsanalysen vorzufinden. Meistens beschränken sich die Analysen auf geschlossene
Anwendungsbereiche wie zum Beispiel auf Marketingsysteme, Fertigungssysteme, Lagerhaltungsmodelle/-Verfahren. Ideal wäre die Entwicklung eines relativ vollständigen Gesamtmodells mit allen wesentlichen Merkmalen der Leistungsprozesse im Unternehmen. Dieses Beschreibungsmodell, welches in der ersten Version nur die wichtigsten Funktionen der Gesamtunternehmung abbildet, könnte stufenweise verfeinert und fallweise für bestimmte Ausschnitte zum Entscheidungsmodell erweitert werden.
Die Nutzung der ersten Modellversion stellt die Basis zur Abbildung der grundsätzlichen Wirkungszusammenhänge im Gesamtunternehmen dar. Das Modell ist orientiert am Leistungsfluß, die wesentlichen Aufgaben sind nach Prozessen beziehungsweise Geschäftsvorfällen strukturiert. Das grobe Modell ermöglicht dem Management, bei der Festlegung der Prioritäten zunächst einmal zu ermitteln, welche Sachzwänge
- den Umfang (Scope) des geplanten IKS (Anzahl und Inhalt der Systemfunktionen) sowie
- die sachliche Reihenfolge, bedingt durch Systemzusammenhänge bestimmen.
Bei Btx-Nutzung nicht nur eigenes Unternehmen betrachten
Systemtheoretisch müßte ein IKS alle administrativen Funktionen eines Unternehmens umfassen, einschließlich der Übergangsfunktionen zu dem Unternehmensumfeld wie zum Beispiel zu Kunden und Lieferanten. Wenn etwa die Nutzung von Btx vorgesehen ist, reicht es nicht aus, bei der Ermittlung des Systemumfangs ausschließlich das eigene Unternehmen zu betrachten.
In der Praxis werden jedoch nur IK-Teilsysteme entwickelt, weil zum einen ungeklärt ist, ob ein derartiges Gesamtsystem überhaupt in den Griff zu bekommen ist und zum anderen weder die Ressourcen noch die Zeit verfügbar sind, die für eine Gesamtentwicklung erforderlich waren. So muß das grobe Beschreibungsmodell Hilfestellung bei der Frage leisten, welche Restriktionen die Systemgrenze des geplanten IK-Teilsystems bestimmen, das heißt, welche vor- und nachgelagerten Funktionen welche grundsätzliche Wirkung auf das geplante IK-Teilsystem haben und umgekehrt.
Aus grobem Gesamtmodell die Realisierung ableiten
Wenn man zunächst bei der Prioritätenfestlegung die Frage nach der größten Wirtschaftlichkeit der IK-Teilsysteme außer acht läßt, kann man schon aus dem groben Gesamtmodell einen Realisierungsplan in Form eines Stufenplans ableiten. Anders dagegen verhält sich die Problematik, wenn die Reihenfolgeplanung ebenfalls nach den Kriterien der Wirtschaftlichkeit festgelegt werden soll. Dazu ist es erforderlich, eine Quantifizierung der jeweiligen Wirkungszusammenhänge vorzunehmen, um dann im Einzelfall ermitteln zu können:
- Welche Wirkungsveränderung wird durch welches IK-Teilsystem hervorgerufen?
- Wie wirkt sich die Veränderung auf den jeweiligen Faktoreinsatz (Produktionsfaktoren) und den Umsatz aus?
Wenn zum Beispiel mit Hilfe eines neuen IK-Teilsystems die Verkürzung der Vorlaufzeiten bei der Kundenauftragsbearbeitung inklusive der Durchlaufzeiten in der Fertigung geplant ist, muß die Auswirkung dieser Leadtime-Verkürzung auf die jeweiligen Lagerbestände ermittelt werden.
Die Fragestellung innerhalb einer derartigen Simulationsaufgabe würde demzufolge lauten: Wie hoch sind die Lagerhausbestände von Halb- und Fertigungsprodukten sowie an Rohmaterial, die durch x Tage Vor- und Durchlaufzeit entstehen?
Konsequenterweise müßte in dem vorliegenden Beispiel ebenso ermittelt werden, welche Auswirkungen die geplante Leadtime-Verkürzung auf die Herstellkosten in der Fertigung hat. Zu ermitteln wäre also beispielsweise:
- Welche Veränderungen der Losgrößen beziehungsweise der Auflegungsfrequenzen führen zu welchen Zusatzkosten durch Umrüsten von Maschinen, Materialbereitstellung und Auslastungsschwankungen der Fertigungseinrichtungen?
Derartige Simulationsrechnungen sind relativ aufwendig und lassen sich daher in der Regel lediglich für repräsentative Produktionsausschnitte durchführen. Dennoch bietet die Simulationsrechnung die größte Wahrscheinlichkeit einer quantitativen Aussage über das künftige Systemverhalten. Derartige Simulationen lassen sich zum Beispiel in relativ einfacher Weise mit der Simulationssprache Dynamo (Forrester) computergestützt durchführen. Freilich ist es auch möglich, derartige Simulationsrechnungen mit den heute auf dem Markt verfügbaren Standardfunktionen der Materialwirtschaftssysteme beziehungsweise Fertigungssteuerungssysteme (MRP = Manufacturing Resources Planning) durchzuführen, allerdings mit einigem Zusatzaufwand, beispielsweise für Analyse und Sensitivitätswerkzeuge sowie Zeitreihenaufbau.
Zur Entscheidungsgrundlage für die Entwicklung von IKS ist es nicht erforderlich, detaillierte Simulationsrechnungen durchzuführen, wie sie zum Beispiel bei Simulationen von Lagerhaltungsmodellen praktiziert werden. Aufgabe der Simulation ist es auch nicht, eine "optimale" Lagerhaltungspolitik zu ermitteln und die Konsequenzen einer derartigen Politik auf die jeweils betroffenen übrigen Produktionsfaktoren zu bestimmen. Wichtig ist hingegen, einigermaßen gesicherte Kriterien für eine Investitionsentscheidung zu erhalten. Es geht also nicht um die Ermittlung der bestmöglichen Investitionsvariante, sondern um die bestmögliche Eliminierung von Investitionsrisiken.
Bestmögliche Eliminierung von Investitionsrisiken
Wenn die Wirtschaftlichkeitsrechnung in diesem Sinne verstanden wird, erübrigt es sich an dieser Stelle, über den erforderlichen Grad der Detaillierung und den jeweils benötigten Aufwand der Simulations- beziehungsweise Wirtschaftlichkeitsrechnung zu schreiben. Wie bei den meisten Aufgabenstellungen bietet sich auch hier die 80:20-Regel an: also mit 20 Prozent des Aufwandes 80 Prozent des Effektes erzielen. Das bedeutet, daß nicht die letzten 20 Prozent, sondern lediglich etwa 80 Prozent der Fragestellungen behandelt werden sollten.
*Ulrich Busch ist Leiter der Abteilung Business Consulting bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Price Waterhouse in Hamburg.