CW-Bericht, Gerhard Holzwart
Eines lässt sich beim besten Willen nicht behaupten: Dass die Zeiten für das IT-Management in den Unternehmen einfacher werden - auch wenn das ganz bestimmende Thema zu fehlen scheint. Viele DV-Leiter haben mit der erfolgreichen Umschiffung der Millennium-Klippe den "Ritterschlag" erhalten; andernorts, wo es im Zusammenhang mit dem Jahrtausendwechsel vielleicht doch zu größeren Problemen kam, laufen die Mitarbeiter der IT-Abteilung jetzt im Büßerhemd herum. Doch das ist, wie auch immer, Schnee von gestern. Nach den vermeintlich großen Herausforderungen (man vergesse die Euro-Umstellung nicht, die einige Unternehmen noch beschäftigen wird!) müssen sich die IT-Verantwortlichen wieder ihrer eigentlichen Aufgabe widmen: die IT für den Geschäftseinsatz zu optimieren. Was auch wieder nur zum Teil stimmt, denn es geht längst um mehr. Die IT selbst steht in der Pflicht, dem Unternehmen neue Geschäftswege und Business-Strategien aufzuzeigen.
Vielen Zeitgenossen mag dieses Postulat wie eine weitere Formel aus den Marketing-Lehrbüchern vorkommen, doch spätestens mit dem Siegeszug des Internet hat die Praxis die Theorie eingeholt. Man kann auch sagen, überholt. Fest steht, dass dem Internet, der globalen Kommunikation, dem E-Business die Zukunft gehört. Strittig ist allenfalls, welche Wirtschaftsbereiche vom Wandel am stärksten (und schnellsten) betroffen sein werden; welche in ihrer derzeitigen Form im Zweifel ganz von der Bildfläche verschwinden werden. Allgemeinplätze? Mag sein, doch für die betroffenen Unternehmen wird dies ganz schnell zur Überlebensfrage. Erst recht, weil sich die sogenannten makroökonomischen Voraussetzungen ebenfalls ändern. Die erwähnte Globalisierung, der notwendige Strukturwandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, das weltweit zu beobachtende Fusions- und Übernahmefieber.
Spannende Zeiten also für das IT-Management, das unverhofft und - so ist zu befürchten - vielfach unvorbereitet in eine neue Rolle gedrängt wurde. Lange Zeit galten die IT-Shops als bloße Kostentreiber, als "Werkzeug" für das Geschäft, bestenfalls als "strategische Waffe im Wettbewerb". Heute ist das anders. Wer in Sachen Internet zu spät kommt, den bestraft der Markt. Wer die falsche Web-Strategie wählt, ebenfalls. Das ist die einzig gesicherte Erkenntnis.
Dem Topmanagement neue Geschäftsfelder aufzeigenDie IT-Manager des 21. Jahrhunderts haben deshalb erstmals die Chance, die IT für die Geschäftsentwicklung einzusetzen. Nicht immer, aber immer öfter wird vom IT-Department verlangt, dem Topmanagement neue Geschäftsfelder durch intelligenten IT-Einsatz zu erschließen. "Business based on IT" sei hierfür ein wichtiges Schlagwort, heißt es in einem Strategiepapier der Diebold Deutschland GmbH ("Diebold Management Report" 8/99). Doch so riesig die Chance auch sein mag, die sich den IT-Spezialisten hier bietet, auch ihre Verantwortung ist immens. Denn in den meisten Fällen hat man in Anlehnung an die Schützensprache nur einen Schuss. Scheitert das Projekt Internet, steht - man kann es nicht oft genug wiederholen - die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel.
Daran ändert auch nichts die Tatsache, dass ein Großteil derjenigen, die Wegbereiter der ersten E-Commerce-Welle waren, derzeit wieder kräftig zurückrudern. Zum Beispiel die Marktforscher der Gartner Group, die im November vergangenen Jahres auf ihrer Management-Konferenz IT-Expo in Cannes durch sehr pessimistische Prognosen für Aufsehen sorgten. 75 Prozent der hochgejubelten Dotcoms werden demnach schon in zwei Jahren wieder verschwunden sein.
"Das Internet-Geschäft ist nichts für Boutiquen, sondern für Großkonzerne", kommentierte zum Jahreswechsel die US-Investmentbank Morgan Grenfell ähnlich lautende Ergebnisse einer internen Studie. Ist also doch nichts dran am Internet-Hype? Dies zu glauben wäre fatal. Vermutlich ist es nur so, dass sich die Märkte von morgen bereits heute konsolidieren. Anders formuliert: Die Amazon.coms dieser Welt werden spüren, dass auch das Geschäft im Cyberspace irgendwann die Profitabiliät erreichen muss.
Konsolidieren wird sich laut Gartner aber auch einiges auf Seiten der Anwender. Binnen der kommenden drei Jahren rechnen die Auguren, dass drei Viertel aller Unternehmen mit ihren E-Business-Projekten gescheitert sein werden. Ursache für den Misserfolg: konzeptionsloses Angehen der E-Commerce-Thematik. Womit wir wieder beim eigentlichen Thema wären. Längst kennt man einige der "Todsünden" beim Start der Internet-Aktivitäten. Etwa dass die Umsetzung einer E-Business-Strategie eigentlich Chefsache sein müsste, vielfach dann aber doch nur von eine handverlesene Zahl von Freaks daran "bastelt". Dass eine mehr oder weniger gelungene Website nicht schon der Abschluss, sondern der Beginn einer neuen Epoche für das betreffende Unternehmen sein muss.
E-Business: Der Markt steht vor einem Shake-outDass es nicht genügt, bisherige Geschäftsabläufe eins zu eins auf das Internet zu übertragen - erst recht nicht, wenn man bisher schon alles andere als kundenorientiert war. Und dass man, wenn schon die Zukunft im Internet liegt, dorthin in aller Regel nicht die Vergangenheit, die bewährten Strukturen und Strategien mitnehmen kann - jedenfalls nicht in ihrer bisherigen Form. Übrig bleiben werden, so Gartner, nur die Firmen, denen eine tatsächliche Einbindung sämtlicher Geschäftsabläufe und IT-Infrastrukturen in das Internet gelungen ist.
Für die Tatsache, dass in Sachen E-Business der Marsch durch das Tal der Tränen noch lange nicht zu Ende ist, spricht nach Ansicht der Gartner Group auch noch etwas anderes: Die meisten IT-Spezialisten unterschätzen nicht nur den strategischen, sondern auch den finanziellen Aufwand für einen funktionsfähigen Auftritt im Cyberspace. Wiederum rund drei Viertel aller Firmen veranschlagen, so die Marktforscher, ihre entsprechenden Budgets zu niedrig. Dies gelte vor allem für Companies, die stark auf ihre Kontakte zu Kunden und Handelspartnern angewiesen sind.
Hohe Investitionen sind also gefordert, doch diese werden zunächst nicht belohnt. Bis 2005 rechnet Gartner damit, dass die Ausgaben für einschlägige Anwendungen samt Infrastruktur in Westeuropa auf einen Anteil von mindestens 7,5 Prozent des Umsatzes steigen müssen. Mit anderen Worten: eine Vervierfachung des bei deutschen Großkonzernen üblichen IT-Budgets. Gleichzeitig behaupten die Auguren, dass in den kommenden drei Jahren weniger als 30 Prozent der ausschließlich im Internet tätigen Firmen einen operativen Gewinn erzielen werden. Zunächst keine sehr erfreulichen Perspektiven für so manches Anwenderunternehmen, das glaubt, einen lukrativen Geschäftszweig im Internet entdeckt zu haben. Erst recht nicht für die besagten Dotcoms wie Amazon, E-Bay, ricardo.de und Konsorten.
Doch was heißt dies nun für das IT-Management? Es muss, wie vorhin beschrieben, seine Rolle in der Unternehmenhierarchie neu definieren. Die ewig aktuelle CIO-Problematik kommt hier zum Tragen. Oder der etwas pragmatischere Gartner-Ansatz eines zentralen "Change-Managements" - einer Art abteilungsübergreifenden Taskforce, innerhalb derer Unternehmensführung, IT-Spezialisten, Marketing und Vertrieb gemeinsam die wichtigen (IT-)Entscheidungen vorbereiten. In jedem Fall müssen aber vom Vorstand mehr Investitionen gefordert werden - für die Ingangsetzung eines Prozesses, dessen Verlauf und Ende noch unkalkulierbar ist. Und das IT-Management muss seine "alten" Hausaufgaben gewohnt zuverlässig erledigen. Besagte Einbindung aller Geschäftsabläufe in das Internet ist aber leichter gesagt als getan. Wie ist es um die Zukunft von Standardsoftware bestellt? Wie mache ich meine SAP-Installation Internet- und Intranet-fähig? Welche Produkt- und Herstellerstrategie fahre ich im Zusammenhang mit Trends wie Supply-Chain-Management (SCM), Customer-Relationship-Management (CRM) oder Application-Service-Providing (ASP)? Dies ist nur eine kleine Auswahl aus dem Katalog von Fragen, die sich derzeit bei den vermeintlich klassischen IT-Themen aufdrängen.
Die Technologieberater von Diebold sehen deshalb - jenseits aller berechtigten Priorisierung des Themas E-Business - folgende Schwerpunkte als Zukunftsaufgaben des IT-Managements:
- IT-Competence Center,
- IT-Organisation für das Wissens-Management,
- Internet/Intranet: Aufbau, Management und Weiterentwicklung,
- Human-Resource-Management,
- Datenschutz und Datensicherheit,
- Service-Level-Management,
- Management von IT-Innovationen,
- Management des Software-Lifecycle sowie
- Management der Konsolidierung von IT-Einheiten.
Geht man diese Liste in ihren wesentlichen Punkten durch, heißt dies laut Diebold für das jeweilige IT-Department im Unternehmen vor allem eines:
Know-how und Dienstleistungen weltweit an allen Standorten auf gleichem Niveau zur Verfügung zu stellen, mit Competence-Centern für alle Geschäftseinheiten einen hochwertigen Service zu leisten - die vielzitierte Globalisierung läßt grüßen! Zudem werden, nein müssen, die IT-Abteilungen mehr denn je eine Rolle als "Wissen-Broker" für technische und organisatorische Fragestellungen übernehmen müssen. Also ihre Kollegen in den Fachabteilungen darin beraten, welche IT-basierten Services für ihr Geschäft und ihre tägliche Arbeit notwendig sind (und welche nicht). Der alte Interessenkonflikt zwischen dem IT-Establishment und dem oft gefährlichen Halbwissen der Anwender in den übrigen Unternehmensbereichen, der Anfang der 80er Jahre mit dem Vordringen der PCs seinen Anfang nahm und nun in seine nächste, vielleicht entscheidende Runde gehen dürfte. Ein Punkt übrigens, auf den man noch in einem anderen Zusammenhang eingehen muss, nämlich dem ASP.
Doch zurück zum Grundsätzlichen. Diebold nennt einen von mehreren möglichen Konfliktherden. Aufgaben wie Web-Administration und Web-Design werden, so die Berater, zwangsläufig in den Alltag der IT-Abteilungen einziehen und in vielen Bereichen "Mission-critical"-Applikationen unterstützen, die dadurch ebenfalls Internet-fähig werden. Doch genau hier drückt das IT-Management momentan der Schuh. Man hat weder die notwendigen Skills noch ausreichende Ressourcen an Mitarbeitern. Nicht unbedingt eine gute Ausgangsposition, wenn man unternehmensintern vielleicht gerade dabei ist, die Meinungsführerschaft in puncto Internet-Strategie vom Marketing oder Vertrieb zurückzuerobern. Und genauso wenig hilfreich ist diese Situation bei Verhandlungen mit einer Branche, die derzeit geradezu einen kometenhaften Aufstieg nimmt: den sogenannten Internet-Agenturen und -Dienstleistern wie Pixelpark oder Razorfish.
Viel Arbeit, unter Umständen aber wenig Ehr für die IT-Verantwortlichen also, die sich tunlichst auf diese neuen Herausforderungen einstellen sollten. Auch weil, wie nicht wenige Fachleute hierzulande glauben, die vergangenen zwei Jahre bedingt durch die Jahr-2000-Problematik regelrecht verschlafen wurden.
Einmal mehr, so scheint es, waren die US-Amerikaner schneller - und besser. Dort hat man nicht nur die Millennium-Umstellung entschlossener angepackt, sondern auch den Strukturwandel in Richtung E-Business. Der Kreis schließt sich. Diebold-Berater Dieter Böhm schwant deshalb nichts Gutes. Das IT-Management in Deutschland müsse spätestens jetzt die notwendigen Diskussionen lostreten, auch wenn es die entsprechenden Fragen nicht immer beantworten darf, forderte der Experte Ende vergangenen Jahres auf einer Strategiekonferenz seines Unternehmens in Frankfurt am Main. Ansonsten bleibe nur die Hoffnung, dass die meisten Anwender ihre Jahr-2000-Projekte auch zu einer Reorganisation beziehungsweise Internet-Anpassung ihrer Geschäftsabläufe genutzt haben. Sonst hätte man letzten Endes "Millionen in die Hand genommen, nur um Jahr-2000- und Euro-fähig zu sein".
So weit zum Prinzipiellen. Welche IT-Strategie soll das IT-Management nun aber im Einzelnen verfolgen? Die übergeordneten "klassischen" IT-Trends dürften Diebold zufolge, wie eingangs erwähnt, vor allem SCM und ASP heißen. Da ist im Zweifel nicht nur eine geeignete Produkt- und Implementierungsstrategie, sondern auch die Auswahl des "richtigen" Herstellers gefragt. "Wie lange können sich die verhältnismäßig kleinen SCM- oder CRM-Spezialisten wie I2 Technologies und Manugistics noch als innovative Marktführer halten?", fragen die Consultants. Und liefern die Antwort gleich mit: "Man sollte jetzt nicht in ein innovatives Strohfeuer investieren." Grund: Die traditionellen ERP-Anbieter seien mittelfristig in der Lage, den Vorsprung der Newcomer durch ihre riesigen Entwicklungskapazitäten aufzuholen und eigene Tools anzubieten. Ein Standpunkt, über den sich natürlich viel diskutieren lässt. Sicher spricht einiges für die erfolgreiche Aufholjagd der "Großen" im Standardsoftwaregeschäft. Der Gigant aus Walldorf hat es ja durch "Mysap.com" in gewisser Weise schon vorgemacht. Doch vielen IT-Professionals dürfte dies nicht unbedingt weiterhelfen. Die müssen jetzt (und nicht morgen) ihr Data Warehouse, ihre Vertriebs- und Lieferketten, ihr gesamtes Back-office modernisieren, zumindest aber die entsprechenden Projekte aufsetzen. Gerade das Backoffice und damit das Gros der unternehmenskritischen Anwendungen wird also in den meisten Fällen eine heterogene Umgebung bleiben beziehungsweise werden müssen - eine Lösung aus einer Hand bietet sich nicht an.
IT im Schlachtfeld des OrganisationswandelsWas nichts daran ändert, dass sich in dieser Frage problemlos weitere Pro- und Kontra-Argumente finden lassen. Selbst Diebold-intern (und nicht nur dort) scheint dies umstritten zu sein. Vielfach könnte ein heterogener Ansatz daran scheitern, weil es dank nur begrenzt offener Lösungen der Hersteller (in beiden Lagern) zu Schnittstellen-Problemen kommen muss, heißt es beispielsweise sinngemäß in dem anfangs zitierten Diebold-Strategiepapier. Und der entsprechende Autor setzt noch eins drauf: "Proprietäre Unternehmenspolitik trennt den Idealfall von krasser Realität. Der IT-Wandel wird auf dem Schlachtfeld des Organisationswandels ausgetragen, daran können auch die innovativsten SCM- und CRM-Produktlieferanten nichts ändern."
Ganz so martialisch muss man es nicht unbedingt formulieren. Diebold-Partner und Mitglied der Geschäftsführung Ulrich Sempf machte sich auf besagter Konferenz eher für einen übergreifenden Ansatz stark. Nicht innerhalb der Company, sondern in Bezug auf die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens (siehe CW 2/00, Seite 27). Neben der Steuerung unternehmensinterner Abläufe (Kosten-, Leistungs-, Prozess- und Ressourcen-Management) müsse die IT unternehmensübergreifend agieren - sich also auch um die jeweiligen "Beschaffungs- und Absatzmärkte" kümmern, wie Sempf es formulierte. Jedenfalls dann, wenn man SCM- und CRM-Lösungen sinn- und wirkungsvoll einsetze.
Beispiele hierfür lägen auf der Hand, etwa der Eingriff in Lagerdisposition/Logistik der Händler und Zulieferer oder die Produktionssteuerung durch täglich am Point of Sale ermittelte Verkaufsdaten. Immer mehr dieser Spezialfunktionen würden, so Sempf, "besser durch Software eines zweiten oder dritten Herstellers" ("Best-of-Breed"-Ansatz) abgedeckt. Hier schimmert das alte und bis dato nicht gelöste Problem durchgängiger ERP-Software durch, mit deren Komplexität Anwender wie Anbieter überfordert sind. Vieles spricht dafür, dass diese Frage - in einer neuen Facette - auch zukünftig zu den "Königsdisziplinen" der IT-Strategen gehören wird.
Vermutlich auch das Thema ASP, das die Anwender als eine neue Form des Outsourcings beschäftigen wird. Interessanter Nebenaspekt dabei: Die Zahl der Experten, die davon ausgehen, dass es vor allem die Fachabteilungen sein werden, die in diesem Zusammenhang aufs Tempo drücken, wird größer. Tritt hier, wie anfangs geschildert, ein weiterer Konflikt zwischen den IT-Profis und den Endanwendern im Unternehmen zutage? Derzeit herrsche, wie der Diebold-Consultant Dieter Sinn vor den Konferenzteilnehmern in Frankfurt seine entsprechende These begründete, eine "hohe Dynamik im Angebot einfacher Web-basierter Services und Lösungen, die sich eher an private Konsumenten oder kleinere bis mittlere Firmen richten". Nehme man jedoch die "reine Lehre" als Maßstab, werde ASP in Deutschland schwerpunktmäßig als die Auslagerung von Unternehmenssoftware begriffen. Allerdings seien die Anforderungen in puncto Verfügbarkeit, Qualität der Services, Customizing etc. sehr hoch. Fraglich ist daher, "ob sich R/3 aus der Steckdose" schnell in einem nennenswerten Umfang ausbreiten könne. Dies um so mehr, weil viele der ASP-Anbieter im Moment noch Startup-Firmen sind, deren Ziel es zunächst primär sei, "ein hohes Maß an Kundenbindung zu erreichen", ergänzte Sinn.
Einmal mehr steckt also das IT-Management in einem Dilemma. Kontinuierlich steigender Aufwand für die Wartung von Programmen in Kombination mit immer kürzeren Software-Lebenszyklen versus Mieten von Anwendungen und Programmfunktionalität sowie deren zentraler Betrieb und Pflege durch einen externen Dienstleister - auf diese Formel läßt sich die ASP-Problematik (im Moment) reduzieren. Womit nicht gesagt sein soll, dass sich dieser Trend aufhalten lässt. Doch die Angelegenheit könnte noch in einem weiteren Punkt an Brisanz gewinnen - durch Altlasten, die man auch aus anderen Zusammenhängen kennt. Entscheidend sei, wie Sinn es auf den Punkt brachte, nicht nur die Tatsache, dass es momentan vielen der ASP-Anbieter sowie einzelnen Services an der "nötigen Marktreife" fehle. Viel schlimmer könnte sich unter Umständen noch etwas anderes auswirken. Dergestalt nämlich, dass im Hinblick auf die eigene IT-Organisation der Schuss nach hinten losgeht. Mit ASP entstehe eine "Software- und Servicewelt, für die Netzcomputer, Internet-Devices und Rezentralisierung eine notwendige Voraussetzung sind". In Wahrheit seien aber weder die klassischen ERP-Systeme noch die übliche PC-Software oder Rechenzentrums-Lösungen "auf diesen Trend gut vorbereitet".
Unternehmen sind nicht reif für das Digital BusinessNimmt man die Formel "Business based on IT" ernst, könnte man daraus einen für die IT-Verantwortlichen nicht so erfreulichen Schluss ziehen: Die Unternehmen selbst sind im Hinblick auf ihre Management-Strukturen und Geschäftsabläufe nicht reif für neue IT-Anwendungen, also letztlich für das Digital Business. Ist demnach doch etwas dran am Schlachtfeld des Organisationswandels, wo Sieg oder Niederlage das Schicksal der jeweiligen IT-Strategie besiegeln? Den IT-Professionals in ihrer täglichen Praxis wird dennoch nichts anderes übrig bleiben, als endlich ihrer (neuen) Verantwortung gerecht zu werden. Diesbezüglich ein letztes Zitat aus dem Diebold-Strategiepapier zur Problemveranschaulichung: "Die Entscheidung, welche Software eingesetzt wird, ist längst kein schnödes technikgetriebenes Thema mehr. Weil die IT inzwischen als Enabler for Business anerkannt ist, wird die Systemauswahl zu einer vornehmlich strategischen Angelegenheit. Das gilt insbesondere für große Unternehmen, denn hier erwächst ein politischer Machtkampf."
Eine Sichtweise, die im Großen wie im Kleinen gelten dürfte - bei der Abwicklung eines Intranet- und Workflow-Projekts ebenso wie beim übergreifenden Thema E-Business. Überall dort, wo bedingt durch das Internet ganze Geschäftsprozesse entfallen beziehungsweise zu ändern sind, wird die IT mehr denn je daran gemessen werden, ob sie die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens abbilden und im Zweifel sogar federführend gestalten kann. Keine Zeit zum Durchschnaufen also. Happy New Year, Happy New Millennium!