Die Einführung eines CIM-Konzeptes läßt sich mit den meisten anderen Investitionen eines Fertigungsunternehmens kaum vergleichen: Gemessen am Kapitaleinsatz sind Personalbindung und Zeitaufwand ungewöhnlich hoch. Zudem betreten die technischen Führungskräfte mit der Computerintegration oft Neuland. Die Vorwerk Teppichwerke haben diesen Schritt trotzdem gewagt; Michael Heinrich und Jochen Adenau* berichten darüber.

Für die Entscheidungsträger im Unternehmen ist die Entwicklung und Einführung eines CIM-Konzeptes zunächst eine Investition wie jede andere auch. Die meisten Unternehmen haben mehr gute Ideen als Mittel und Zeit, diese zu verwirklichen. Deshalb sollte sich auch ein CIM-Konzept letztlich an denselben Entscheidungskriterien messen lassen wie Investitionen in Anlagen, Verfahren, Personal- und Marketingmaßnahmen.

Sind Kosten und Nutzen meßbar?

Aber kann man tatsächlich über CIM in gleicher Weise entscheiden wie über die Anschaffung einer Anlage oder des "Computerintegrierten Rechnungswesens"? Die Kernfrage ist die, ob man für die CIM-Einführung Kosten und Nutzen meßbar machen und über eine geeignete Bewertungszahl (zum Beispiel den Return on Investment) die Priorität dieser Investition innerhalb einer Rangfolge verschiedener Investitionsvorhaben festlegen kann, CIM-Vorhaben scheinen sich den rationalen Wirtschaftlichkeitskriterien zu entziehen. Dieses Schicksal teilen sie allerdings mit zahlreichen anderen Investitionen wie etwa Personalentwicklung, Werbekonzeptionen oder gar Investitionen in die Verbesserung der Unternehmenskultur.

Die Erfahrungen der Vorwerk Teppichwerke KG haben gezeigt, daß sich die CIM-Einführung in einem Punkt von vielen anderen Investitionen deutlich unterscheidet: Gemessen am Kapitaleinsatz ist die Bindung personeller Ressourcen und der Zeitaufwand ungewöhnlich hoch. Aber gerade weil Kosten und Nutzen der CIM-Einführung so schwer zu greifen sind, ist es besonders wichtig, sie mit den anderen Investitionen in den Wettstreit um die Ressourcen des Unternehmens zu zwingen. Nur so kann vernünftig darüber entschieden werden.

Die intensive Beschäftigung mit CIM war für den Erfolg unseres Unternehmens von besonderer Bedeutung, weil die Computer-integrierte Fertigung hier - wie wahrscheinlich in vielen anderen mittelständischen Produktionsunternehmen - mit gewohnten Denkmustern bricht. Wir haben gelernt, in neue Maschinen und Verfahren zu investieren und verfügen auch über die entsprechenden Entscheidungskalküle und Wirtschaftlichkeitsrechnungen. In den Ausbau und die Integration der IV-Systeme im Fertigungsbereich zu investieren, war für ein Unternehmen, das - im Gegensatz zu vielen Automobilzulieferbetrieben - nicht von außen dazu gezwungen wird, ungewohnt.

Ein entscheidendes Charakteristikum dieser Investition war, daß ein beträchtlicher Teil der investierten Mittel "unsichtbar" blieb, also in Beratungsleistungen und Software-Entwicklung verschwand.

Für die Führungskräfte in den Produktionsbereichen stellte sich CIM zunächst als ein gigantisches bürokratisches Werk dar, das kleinste Vorgänge und Handreichungen strukturieren, systematisieren und katalogisieren sollte.

Der Nutzen dieser Übung lag nicht nur weit in der Zukunft. Teilweise wurden diese Aktivitäten auch als bedrohlich empfunden, weil das geplante System die Entscheidungskompetenzen der technischen Führungskräfte beschneiden könnte. Die Mitarbeiter in den administrativen, kaufmännischen Abteilungen leben seit Jahrzehnten mit integrierten Informationssystemen und haben gelernt, daß sie ohne diese Systeme die Komplexität ihrer Aufgabe nicht bewältigen können. Die technischen Führungskräfte unseres Unternehmens hingegen haben mit CIM Neuland betreten.

Der Erfolg jeder organisatorischen Veränderung hängt aber letztlich von der Überzeugung der an der Umsetzung beteiligten Menschen ab. Deshalb haben wir sehr viel Zeit und Mühe darauf verwandt, den Stellenwert von CIM für die Unternehmensstrategie zu analysieren und mit den Beteiligten zu diskutieren.

Im Gegensatz zu operativen Maßnahmen, die auf die kurzfristigen Erfolgsfaktoren "Liquidität" und "Rentabilität" ausgerichtet sind, dienen strategische Maßnahmen der Sicherung und Verbesserung des "Erfolgspotentials", das heißt der Fähigkeit, Liquiditäts- und Rentabilitätsziele auch in Zukunft zu erreichen.

Diese Fähigkeit wird wesentlich dadurch bestimmt, ob ein Unternehmen über "verteidigungsfähige" Wettbewerbsvorteile verfügt. Wettbewerbsvorteile können durch Produkte, Serviceleistungen und Image repräsentiert werden; verteidigungsfähig sind sie in der Mehrzahl der Fälle nur dann, wenn sie in den Ressourcen der Unternehmen verankert sind.

Die Vorwerk Teppichwerke haben rund 2000 am Lager zu haltende Produkte im Sortiment. Um diese Produktvielfalt wirtschaftlich erfolgreich produzieren und distributieren zu können, hat Vorwerk neben dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Produktionsbereich vor allem an der Verbesserung aller Logistikressourcen gearbeitet.

Mit Hilfe eines 24-Stunden-Zuschnittservice bietet das Unternehmen seinen Handelspartnern die Möglichkeit, die für einen Auftrag geforderten Mengen des jeweiligen Produktes kurzfristig vom Hersteller abzurufen. Da dieser schnelle Lieferservice nicht aus der Produktion sondern aus einem Fertigwarenlager bedient wird, liegt eine strategische Schlüsselgröße in der Minimierung der Fertigwarenbestände. Vordringliche Ziele unseres CIM-Konzeptes waren also eine optimierte Fertigungssteuerung und darüber hinaus kurze Durchlaufzeiten.

Dieses CIM-Konzept besteht im wesentlichen aus vier großen Teilbereichen:

- Vertriebsinformationssystem (VIS)

- Kundenauftragslogistik (KAL)

- PPS-System und

- CAD-System mit den in der Abbildung 1 dargestellten Teilfunktionen.

Wegen der bereits erwähnten, sich widersprechenden Anforderungen - hohe Lieferbereitschaft im 24-Stunden-Lieferservice bei gleichzeitiger Reduzierung der Fertigwarenbestände - mußten im ersten Schritt folgende drei Ziele verfolgt werden: erhöhte Planungsgenauigkeit, kürzere Durchlaufzeiten für Teile und Informationen sowie stark automatisierter Dispositionsablauf.

Von daher bot sich für den ersten Realisierungsschritt des CIM-Konzeptes die Einführung eines PPS-Systems an. Als Basis für die gesamte CIM-Konzeption mußte das PPS-System den größten Anteil der Stammdatenverwaltung enthalten. Diese Stammdatenverwaltung umfaßt im wesentlichen Artikelgruppenverwaltung mit Kalkulation sowie Artikelstamm-, Stücklisten-, Arbeitsplan- und Kapazitätsgruppen-Verwaltung. Der schnelle lnformationsfluß ist über ein elektronisches Briefkastensystem gewährleistet.

In der Vertriebsprogramm-Planung läßt sich über verschiedene Prognosemodelle der jeweilige Bruttobedarf pro Artikel (Fertigerzeugnis) rollierend für zwölf Monate ermitteln. Um eine schnelle und rationelle Bearbeitung zu ermöglichen, werden diese Ergebnisse auf Artikelgruppenebene verdichtet und nach einer manuellen Korrektur der verdichteten Werte auf die einzelnen Artikel verteilt.

Grobplanung der Kapazitätsentwicklung

Die Produktionsprogramm-Planung dient dazu, auf Grundlage der Vertriebsprognosen und der Bestandsführung den jeweiligen Nettobedarf zu ermitteln und ihn den technischen Gegebenheiten (Losgrößen, Urlaubszeiten) anzupassen. Mit den so ermittelten Auftragsgrößen läßt sich eine langfristige Grobplanung der Kapazitätsentwicklung durchführen. Die darauffolgende Disposition besteht in einer bedarfsgesteuerten Stücklistenauflösung mit entsprechender Bedarfszusammenfassung auf jeder Fertigungsstufe sowie einer chargengenauen Bestandsführung.

Die Fertigungssteuerung hat im wesentlichen fünf Funktionen: Dort werden die Fertigungsaufträge terminiert, die Kapazitätsfeinplanung durchgeführt, die Abarbeitungs-Reihenfolge pro Kapazitätsgruppe ermittelt, die Fertigungsauftragspapiere gedruckt und die Rückmeldungen aus der Fertigung verarbeitet. Die Qualitätssicherung leitet dann die einzelnen Befundmeldungen pro Fertigungsauftrag zur Nachkontrolle und Nachbesserung um.

Hardwaregrundlage bildet eine AS/400

Die Fertigungsplanung und -durchführung stützt sich auf ein Konzept, das eine zentrale Fertigungsplanung sowie eine dezentrale Arbeitsverteilung und Rückmeldeorganisation verlangt. Dafür war eine Hardware erforderliche die den vorgenannten hohen administrativen Anforderungen gerecht wird, eine große Auswahl an Standardsoftware bietet sowie die Forderung nach größtmöglicher Kommunikationsfähigkeit mit dezentralen Anwendungen wie BDE oder CAD erfüllt.

Die Wahl fiel auf eine AS/400 von IBM. Im September 1989 wurde als Erstkonfiguration ein AS/400-Modell des Typs B 30 mit 16 MB Hauptspeicher sowie 294 GB Plattenkapazität, 10 Bildschirmen und 3 Druckern installiert. Als Verkabelungssystem kam das IBM-System Typ 1 zum Einsatz.

Im Laufe der Realisierung und Einführung der einzelnen Teilkomponenten wird die Hardware den steigenden Anforderungen angepaßt. Die angestrebte Konfiguration besteht aus den Teilkomponenten: AS/400 B 50 mit 28 MB Hauptspeicher und 3,2 GB Platte sowie einer Bandeinheit, einem Diskettenlaufwerk, 20 Twinax-Bildschirmen, zehn PCs, drei Steuereinheiten mit insgesamt 56 Bildschirmen sowie 14 Druckern.

Im Oktober gingen wir die Ablösung der veralteten RJE-Hardware und des Lochkartensystems zur Jobcontrol-Steuerung durch die AS/400 an. Dieser Schritt stellte sich als absolut problemlos dar, weshalb er ende November 1989 abgeschlossen werden konnte.

Da für das geplante PPS-System eine große Anzahl von Stammdaten (Arbeitspläne, Stücklisten, Teilstämme der unteren Fertigungsstufe etc.) nicht maschinell verfügbar waren, hieß der zweite Realisierungsschritt: diese Daten ermitteln und manuell erfassen. Im Oktober 1990 stand allen Fachbereichen die abteilungsbezogene Stammdatenverwaltung zur Verfügung. Schnittstellen zu den Altsystemen stellen sicher, daß sich die vorhandenen Daten durch die neue Stammdatenverwaltung pflegen lassen.

Parallel zu diesen Aktivitäten wurden die Bestandsführung und die Fertigungssteuerung installiert und angepaßt. Für die Einführung der Bestandsführung bot sich der Inventurtermin zum Jahresende 1990 an, da zu diesem Zeitpunkt ohnehin alle erforderlichen Daten gesammelt und erfaßt werden mußten und somit kein Zusatzaufwand erforderlich war. Auch hier sorgen geeignete Schnittstellen dafür, daß für die Pflege der Bestände nur ein einziges System genutzt werden muß.

Die ablauforganisatorischen Maßnahmen innerhalb der Fertigung wurden ebenfalls zum Jahreswechsel 1990/91 beendet. Am 2 Januar 1991 war die Fertigungssteuerung mit der dezentralen Arbeitsverteilungs- und Rückmelde-Organisation startklar. Als letzter Einführungsschritt wurde die Aktivierung der Planungsmodule für Vertrieb und Produktion sowie der Disposition abgeschlossen.

Hohe Erwartungen und großes Mißtrauen

Die Einführung eines CIM-Konzeptes stellt eine herausragende Aufgabe dar: Hier steht eine hohe Erwartungshaltung im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit einem großen Mißtrauen bezüglich der Abhängigkeit von standardisierten Vorgehensweisen gegenüber. Außerdem sind umfassende ablauf- und aufbauorganisatorische Maßnahmen erforderlich, die gewachsene Strukturen in Frage stellen. Darüber hinaus bedeutet der Übergang auf eine neue Lösung immer eine Phase der Instabilität.

Der erwartete Nutzen kann nur dann erzielt werden, wenn die Motivation der Beteiligten schon in der Vorbereitungsphase möglichst hoch ist und der Anwender während der Einführung von einer kleinen Spezialistengruppe umfassend betreut wird. Auch bei Vorwerk hat die Erfahrung gezeigt, daß das beste System nur so gut ist wie die Qualifikation der Personen, die das System nutzen.