Monatsanfang, 14:00 Uhr, im Helpdesk laufen die Drähte heiß: Mitten in der Rechnungsstellung geht plötzlich nichts mehr; eine Mission-Critical-Anwendung ist ausgefallen; für derlei Unterbrechungen haben die Anwender kein Verständnis. Ein weiteres Telefon läutet: Der IT-Manager muss dem kaufmännischen Geschäftsführer erklären, wann die Systeme wieder zur Verfügung stehen und wie es zu diesem Vorfall kommen konnte. Augenblicke später ist die Unterbrechung behoben, doch Anwender, Fachabteilungsleiter und Geschäftsführung stellen sich einhellig die Frage: "Was machen die Computer-Leute eigentlich den ganzen Tag?".

Spätestens jetzt wird jedem IT-Mitarbeiter bewusst, wie oft die Leistungen seiner Abteilung in der Wahrnehmung Außenstehender auf den Bildschirmdialog reduziert werden. Sie fühlen sich unverstanden, denn die Komplexität der täglichen Herausforderungen wird nicht erkannt, das Dienstleistungsverhalten nicht honoriert. Das Konfliktpotenzial ist gegenwärtig - umso mehr, als die DV-Abteilungen nicht nur an der Effizienz der bereitgestellten Technik, sondern immer häufiger an ihrem Wertbeitrag für das Unternehmen gemessen werden. Das Topmanagement sowie die Fachabteilungen und ihre Mitarbeiter können diese Leistungen aber oft schwer nachvollziehen und deshalb auch nicht fair beurteilen.

Ein wesentlicher Faktor fehlt

Sicher gibt es Mechanismen, die den professionellen Umgang der IT-Division mit ihren "Kunden" regeln. Dazu gehören wettbewerbsfähige Leistungen und Service-Level-Agreements, die sich am individuellen Bedarf eines Unternehmens orientieren. So wird der interne Dienstleister einer selbständig am Markt agierenden Firma vergleichbar.

Wie sich bei näherer Betrachtung herausstellt, ist aber in vielen Fällen ein wesentlicher Erfolgsfaktor nicht berücksichtigt: die interne Kommunikation. Um den Dialog mit Vorstand, Geschäftsführung, Controlling, Fachbereichen und Anwendern proaktiv zu steuern und gezielt eine positive Wahrnehmung der IT-Leistung zu fördern, ist ein als "IT-Reputations-Management" oder "internes IT-Marketing" bekannter Prozess notwendig.

Die dadurch erzielbaren Effekte zahlen sich im wahrsten Sinne des Wortes aus. Der Nutzen zeigt sich beispielsweise in geringeren Reibungsverlusten bei der täglichen Kundenkommunikation. Außerdem wirkt sich eine systematische Kontaktpflege beschleunigend auf Investitionsentscheidungen aus, denn das Vertrauen in die IT und ihre Mitarbeiter wächst.

Was ist notwendig, um die Kommunikation mit den Dialogpartnern in Gang zu setzen? Zunächst einmal muss die IT wissen, was ihre "Kunden" eigentlich von ihr erwarten. Zielgruppengenaue Botschaften und Argumente sowie Kommunikations- und IT-Maßnahmen, die "ins Schwarze treffen", sind meist das Ergebnis einer rechtzeitigen Situationsanalyse. Im Idealfall handelt es dabei um einen permanenten Prozess.

Man kann hier durchaus mit dem Naheliegenden anfangen: Bereits regelmäßige Gespräche mit Kollegen, ausgewählten Anwendern aus den Fachabteilungen und Entscheidern auf den oberen Unternehmensebenen liefern wichtige Aufschlüsse über die Schlagkraft und Akzeptanz der IT und ihrer bisherigen Kommunikation. Darüber hinaus sollten aber vor allem in großen Firmen und IT-Organisationen die notwendigen Informationen zur Außenwahrnehmung der IT periodisch ermittelt werden - mit Hilfe einer "analogen" oder "digitalen" Kundenbefragung.

Eine Grundvoraussetzung für die Choreographie der Kontakte sind klare Kommunikationsziele. Sie steuern die Definition, die Gewichtung der Kommunikationsinhalte und -maßnahmen sowie deren zeitlichen Rahmen. Selbstverständlich ist es legitim, bei der Kommunikation die eigenen Stärken herauszustellen. Andererseits lässt sich die Kritik an den Schwächen nutzen, um Verbesserungspotenzial zu erkennen und zu nutzen. Nachweisbare Verbesserungen erhöhen die Glaubwürdigkeit und damit den Marketing-Erfolg.

IT-Abteilungs-Marketing

Die notwendigen Marketingmaßnahmen erstrecken sich über drei Ebenen: IT-Department, Projekt und CIO. Im Hinblick auf die gesame IT-Abteilung lässt sich eine realistische Beurteilung der "Enabling-Funktion" Informationstechnik nur einfordern, wenn es einen transparenten Leistungsrahmen gibt. Als Handlungsmethode eines professionellen IT-Department-Marketings dienen deshalb Service-Level-Agreements - in Verbindung mit geeigneten Dialogplattformen wie Intranet, IT-Newsletter oder Mitarbeiterzeitschrift.

Projekt-Marketing

Kostenintensive IT-Investitionen werden meist nach einer ausführlichen Kosten-Nutzen-Analyse und mit einem festgeschriebenen Return on Investment (RoI) verabschiedet. Aber häufig verzögern sich Freigabeentscheidungen, weil die Unterlagen zuviel technischen Tiefgang aufweisen, also nicht auf der Ebene der Entscheidungsträger argumentieren. Deshalb sollten sich die Projektanträge auf wesentliche Fakten konzentrieren - am besten in Form eines Executive Summary oder Folienvortrags mit Grafik-Sheets. Selbstredend müssen sie übersichtlich und dem technischen Verständnis der Zielgruppe angepasst sein. Auf diese Weise lassen sie sich besser "verkaufen". Unverzichtbare Faktoren einer erfolgreichen Technikeinführung sind ferner projektbegleitende Kommunikationsmaßnahmen. Das Verständnis der späteren Nutzer für die Not- wendigkeit des Vorhabens und die zu erwartenden Vorteile müssen kontinuierlich gepflegt werden. So ist auch in kritischen Projekten ein positives Klima mit einer relativ hohen Toleranz gegenüber Einführungsproblemen herstellbar.

Personen-Marketing

IT-Manager sind Generalisten. Außerdem fungieren sie als Drehscheibe zwischen der Unternehmensführung und den Anforderungen der Fachbereiche. Der Umgang mit derart unterschiedlichen Interessengruppen innerhalb ein und desselben Unternehmens setzt eine starke Reputation voraus. Marketing in eigener Sache - beispielsweise durch Pressebeiträge in Branchenmedien oder als Referent bei Fachsymposien - demonstriert Fachkompetenz und steigert die Bekanntheit des jeweiligen IT-Spezialisten. Dabei muss sich das Personen-Marketing keinesfalls auf den CIO beschränken.

Ein Beispiel

Wie internes IT-Marketing funktioniert, lässt sich am Beispiel "Client-Migration" verdeutlichen:

+ Die Ausgangssituation beschreibt ein komplexes Innovationsprojekt mit hoher Innenwirkung. Für die IT ist es stark imagebildend, da sich der persönliche Arbeitsplatz jedes Mitarbeiters erheblich verändert (etwa durch eine englische Oberfläche); neue Funktionen verlangen ein Umdenken im täglichen Arbeitsprozess.

+ Drei Kommunikationsziele hat die IT-Abteilung identifiziert:

- ihr eigenes Engagement darstellen,

- Vorfreude und Akzeptanz erzeugen sowie

- etwaigen Vorbehalten und sonstigen Störfaktoren entgegenwirken.

+ Die Inhalte, die vermittelt werden sollen, orientieren sich an folgenden Fragen:

- Warum brauchen wir einen neuen Arbeitsplatz?

- Wer ist am Projekt beteiligt und davon betroffen?

- Wie sieht die Vorgehensweise aus?

- Was ändert sich wie für wen?

- Welche Werte und welches Image sollen kommuniziert werden?

+ Die zu verbreitende Botschaft muss die Adressaten möglichst vollständig erreichen. Entscheidenden Anteil am Erfolg hat deshalb die Sprache, mit der die Inhalte vermittelt werden. Daneben müssen die Inhalte die Zielgruppe selbstverständlich auch betreffen.

Auswahl und Einsatz der Kontaktmedien beziehen sich in diesem Beispiel auf die vier Phasen "Projektplanung", "Projektstatus", "Einführung" und "Projekt-Review". Die Kommunikationsmaßnahmen orientieren sich stets an den individuellen Realisierungsmöglichkeiten. Beispielsweise können Support-Informationen und häufig gestellte Fragen (Frequently Asked Questions = FAQs) über das IT-Services-Intranet verbreitet werden, während sich generelle Informationen auch über den regelmäßigen IT-Newsletter oder durch Aushänge am schwarzen Brett publizieren lassen. Denkbar wäre auch das Verteilen von Give-aways (Werbe-Streuartikel). Und damit ist die Bandbreite der Möglichkeiten immer noch nicht ausgeschöpft; sie reicht von Hausmessen über Case-Studies bis zu gedrucktem Informationsmaterial.

Keine Einzelleistung, sondern Teamwork

Noch wird das interne IT-Marketing meist als überflüssige und freiwillige Leistung abgestempelt. Deshalb nehmen bislang nur wenige CIOs diese Belastung auf sich. Doch hier geht es um Serviceorientierung, und davon ist im Grunde jeder Mitarbeiter der IT-Abteilung betroffen. Deshalb sollte IT-Marketing auch nicht als die Aufgabe eines Einzelnen, sondern als Teamwork begriffen werden. Um eine zentrale Steuerung des Department- und Projekt-Marketings wird man aber nicht umhin kommen. Die Investitionen zeitlicher oder monetärer Art machen sich mittelfristig bezahlt. Dabei sind die finanziellen Ressourcen zwar wichtig, aber für ein erfolgreiches Marketing nicht ausschlaggebend. Selbst mit geringem Aufwand lassen sich schon relativ große Effekte erzielen. (qua)

* Helmut Eder arbeitet als Marketing Consultant bei Pica CIO Professional Services, einer Marke der Pica Holding AG, München. Gunnar Heinrich ist dort als Managing Director beschäftigt.

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- warum die IT bei Fachabteilungen und Unternehmensleitungen ein schlechtes Renommee hat;

- was "IT-Reputations-Management" bedeutet;

- wo man damit anfangen kann;

- welche Aspekte dieser Prozess abdecken muss.

Zehn "goldene Regeln" für den Marketing-Erfolg

Systematisches Selbst-Marketing der IT kann Akzeptanz aufbauen - aber auch verhindern. Zwischen "zu wenig tun" und "über das Ziel hinaus schießen" liegt ein weites Feld. Die folgenden zehn Punkte sollen als Orientierungshilfe dienen.

1. Authentizität

Verspricht das IT-Marketing zu viel oder treten die versprochenen Effekte nicht ein, verkehren sich die anvisierten Ziele in ihr Gegenteil. Der daraus entstandene Vertrauensverlust ist nur mit hohem Aufwand rückgängig zu machen.

2. Mäßigung beim Mitteleinsatz

Die Marketing-Instrumente müssen "hausgemacht" aussehen - selbst wenn sie von einem externen Dienstleister beigesteuert wurden. Sonst entsteht schnell der Vorwurf der Mittelverschwendung.

3. Kontinuität

Eine einmalige Aktion verpufft schnell. Und dann werden nicht so intensiv kommunizierte Aktionen automatisch eher negativ wahrgenommen. Also ist es besser, den Aufwand auf mehrere Tätigkeitsbereiche zu verteilen und lediglich Kommunikationsschwerpunkte zu bilden.

4. Jahresplan und Kontrolle

Die Erfahrung zeigt: Ohne einen strikt eingehaltenen Marketingplan für das komplette Geschäftsjahr passiert wenig. Denn dann geht die Kommunikationsarbeit im arbeitsreichen Tagesgeschäft der IT-Abteilung unter.

5. Das magische Dreieck

Eine Konzentration auf einzelne Investitionsvorhaben zeigt wenig Wirkung. Erst die geeignete Kombination von Projekt-, Personen- und Abteilungs-Marketing zeigt die gewünschte Wirkung.

6. Augenmerk auf alle Phasen

Ein Vorhaben ist sowohl vorher als auch begleitend und retrospektiv zu vermarkten. Die Ankündigung, dass demnächst etwas Tolles passiert, reicht nicht. Unabdingbar ist die Kommunikation während des Projekts, beispielsweise um mitzuteilen, dass Input willkommen sei. Nach der ersten Nutzungsphase (etwa sechs Monate) müssen die erzielten Erfolge mit den damaligen Erwartungen abgeglichen werden.

7. Erst messen, dann verbessern

Häufig werden Projekte mit Verbesserungen argumentiert: "Senkung der Prozesskosten", "Verbesserung der Qualität", "Verringerung der Fehlerrate" etc. Nach Abschluss des Projekts stellt sich die Frage, ob die kommunizierten Ziele tatsächlich erreicht wurden - und dann fehlt häufig eine Bezugsgröße in Form der Ausgangssituation.

8. Die richtige Sprachebene

Jeder möchte nur genau die Informationen, die für ihn wichtig sind - der IT-Controller die Kennzahlen, die Anwender die Verbesserungen für ihren Arbeitsplatz etc. Außerdem möchte es jeder gern in seiner Sprache und in einem geeigneten Medium präsentiert bekommen - sachlich knapp und in "Excel" für den Controller, strategisch relevant und auf wenigen Slides für der Vorstand.

9. Verankerung in der IT-Organisation

Marketing-Aufwände verpuffen, wenn das Thema in der IT-Organisation nicht gelebt wird. Jeder IT Mitarbeiter ist - mehr oder weniger - ein Repräsentant der IT im Unternehmen.

10. Budget und Refinanzierung

Marketing - auch IT Marketing - kostet Geld. Und das muss eingeplant und bereitgestellt werden. Inwieweit die Lieferanten dabei eine Hilfe sein können, ist beim Beschaffungsprozess zu bedenken.

Abb: Internes IT-Marketing - Das "magische Dreieck"

Die Marketing-Maßnahmen umfassen drei unterschiedliche Ebenen: die IT-Abteilung als Ganzes, die einzelnen Projekte und die leitenden Mitarbeiter. Quelle: Pica