Insbesondere nach diversen Softwarezukäufen sieht sich HP als erste Adresse, um Firmen bei der Steigerung des Wertbeitrags der IT zur Seite zu stehen. Deutschland-Chef Uli Holdenried fühlt sich in dieser Position sehr komfortabel.
CW: Die Botschaft von HP, die IT sei fundamental wichtig für den Geschäftserfolg von Unternehmen und müsse entsprechend auch einen adäquaten Beitrag liefern, ist nicht neu. Warum präsentiert Ihr Unternehmen jetzt etwas, über das sich die IT-Branche längst einig ist?
Holdenried: Meine Antwort lautet - und vielleicht sind das jetzt schlechte Nachrichten für die Presse - : Möglicherweise ist die Botschaft gar nicht so aufregend. Für mich ist das auch kein neues Denken, dass die IT klarer mit dem Business verbunden sein muss. Aber es bedeutet ganz einfach, dass wir uns als Anbieter von Hardware, Software und Services an dieser Forderung ausrichten müssen. Nur dann können wir erfolgreich sein. Und wir können Unternehmen helfen bei der Argumentation, wieso sie viel Geld für IT ausgeben. Wenn ein Unternehmen fünf Prozent seines Umsatzes für IT investiert, dann ist es doch verständlich, dass eine IT dem Controller auch erklären können muss, wofür dieses viele Geld ausgegeben wird. Die Bedeutung der IT hat ja unwidersprochen in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Jetzt muss man den CEOs nur noch vermitteln, dass es bei der Betrachtung der IT nicht einfach um Applikations-, um Hardware- und um Servicekostenblöcke geht. Vielmehr müssen die Manager wissen, dass sie ihre Konkurrenzunternehmen ausstechen können, wenn sie IT als Ganzes richtig machen.
CW: Hat HPs Initiative nicht in erster Linie mit den Zukäufen zu tun, die Ihr Unternehmen in den vergangenen Monaten und Jahren insbesondere im Softwarebereich getätigt hat?
Holdenried: That’s the point! Es ist nicht so, dass wir im Februar 2007 aufgewacht sind und gesagt haben: "Lass uns mal im April einen Event veranstalten." Das ist ja eine Evolution, die da stattfindet. Wir haben nicht umsonst Peregrine gekauft und Mercury und all die anderen Softwarefirmen.
Das Wichtige ist für HP, dass wir schon unter Carleton Fiorina (die ehemalige CEO von HP, Anm.d.Red.), vor allem aber unter unserem jetzigen CEO Mark Hurd eine klare strategische Ausrichtung entwickelt haben, wie wir Unternehmen dabei helfen können, mit IT eine deutlich höhere Wertschöpfung zu erzielen. Das mag sich esoterisch anhören. In den Firmen geht diese Diskussion zwischen IT einerseits und Vorständen und Controllern andererseits aber sehr konkret vonstatten. Da gibt es klare Vorgaben zu Budgets und den Zielen, die erreicht werden sollen. Und hierzu will HP - und das ist die Botschaft, die wir in Berlin formuliert haben - einen zunehmend größeren Beitrag leisten. Das ist nichts umwerfend Neues, aber es ist für HP wichtig, dass unsere Kunden wissen: "They get it - HP hat verstanden." Diese Erkenntnis ist wichtig. Denn es gab durchaus immer wieder Unternehmen, die von HP gesagt haben: "Die verstehen es einfach nicht. Die reden immer nur von Bits und Bytes, von Servern etc." Und da fühle ich mich heute als HP-Chef Deutschland sehr komfortabel.
CW: Der Deutschland-Chef von Kyocera-Mita, Reinhold Schlierkamp, hat einmal geäußert, das Problem mit solchen von Ihnen beschriebenen Ansätzen sei, dass man bis zum 25. eines Monats solche Lösungen anbietet, aber noch keinen Cent Umsatz in den Büchern stehen hat. In den restlichen Tagen muss man dann richtig hart verkaufen und landet dann doch wieder beim Boxenschieben.
Holdenried (lacht): Warum sagen Sie mir das ausgerechnet heute, am 25.? Aber im Ernst: In der Tat besteht die Schwierigkeit darin, wie man so etwas operativ umsetzt. Wir haben nun einmal Umsatzerwartungen, und wenn wir da soundsoviele Boxen an unsere Händler verschickt haben, kann ich den Umsatz sofort messen. Hier beginnt das Dilemma: Wie bekommen wir eine Organisation dazu, dass sie das tut, was der Kunde will und was HP strategisch verfolgt? Wenn ich 25 Server verkaufe, sehe ich den Umsatz sofort. Wenn meine Managed-Services-Organisation die aber als Shared-Services anbietet, dann sehe ich nach den Accounting-Richtlinien erst mal keinen Cent.
CW: Wenn man sich die Historie von HP ansieht, so gibt es eine Entwicklung vom Messtechnikunternehmen zum Druckerkonzern hin zu einem Anbieter, der den Ehrgeiz besitzt, Unternehmen zu unterstützen, IT optimal zum Wohle der Geschäftsentwicklung einzusetzen.
Holdenried: Das ist so. Früher habe ich mich immer mal wieder gefragt "Was ist eigentlich die Strategie von HP? Wofür steht HP?" Insbesondere mit unserem neuen CEO ist das nun ganz klar. Die Diskrepanz zwischen Worten und Taten ist bei HP heute sehr gering. Das sehen Sie ja daran, dass wir viel Geld in die Hand nehmen - wie etwa mit der Übernahme von Mercury. Solche Übernahmen machen wir, um die von mir vorhin geschilderte Strategie zu verwirklichen. Da hat sich HP signifikant weiterentwickelt.