Führung war bis vor nicht allzulanger Zeit meist mit Autorität, günstigstenfalls mit Charisma verbunden. In jüngster Zeit sollten Vorgesetzte jedoch integrativ, konsensgeleitet, konsultativ, kooperierend und motivierend sein. Von der Universität Mainz wurde dazu eine Expertenbefragung durchgeführt. Die erste Folge dieses dreiteiligen Artikels ist in der CW Nr. 40 auf Seite 55 erschienen.

Jeder Form der Prognose haftet naturgemäß ein hohes Maß an Unsicherheit an. Daher ist es besonders wichtig, die methodische Vorgehensweise der Analyse aufzuzeigen. Sie ist einerseits maßgeblich für die Qualität der Untersuchung und andererseits Voraussetzung für die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse und Folgerungen. Nachstehend werden deshalb das Grundkonzept der Delphi-Methode, die zielbedingte Modifikation dieses Verfahrens und die Operationalisierung der Variablen dokumentiert.

Die Delphi-Methode: Intuitive Prognosen

Die Delphi-Methode ist ein Instrument der Prognostik, das zur Voraussage technischer, wirtschaftlicher und sozialer Entwicklungen konzipiert wurde. Durch die Veröffentlichung der aufsehenerregenden Studie "50 Jahre Zukunft" im Jahre 1959 hat sich diese Methode zu einem der bekanntesten Prognoseverfahren entwickelt.

Eine erste Grundannahme des Verfahrens ist, daß auf Wissensgebieten, in denen langfristig wirkende Gesetzmäßigkeiten der Entwicklung und des Wandels objektiv unbekannt sind, zukünftige Zustände aufgrund intuitiver Urteile prognostiziert werden können. Die Methode stellt also auf implizite, nicht artikulierte Theorien von, Experten ab. Die Vorzüge der Delphi-Methode liegen in ihrer erhebungstechnischen Handhabbarkeit, in ihrer vergleichsweise einfachen Art der Daten. Auswertung und nicht zuletzt in ihrer Kostengünstigkeit.

Sie stellt ein standardisiertes, mehrstufiges Befragungskonzept dar. Charakteristikum ist dabei eine Rückkoppelung der Zwischenergebnisse an die Befragten. Sie setzt sich aus folgenden Schritten zusammen:

- Bestimmung der relevanten Ereignisse des Untersuchungsgebietes und Auswahl der Experten;

- schriftliche, standardisierte Befragung der Experten nach den Ereignissen beziehungsweise deren Eintrittszeitpunkten; dabei wird strikte Anonymität der Experten gewahrt, um gegenseitige Beeinflussung durch gruppendynamische Effekte zu verhindern;

- Auswertung der Ergebnisse und Rückkoppelung derselben an die Experten anhand einiger deskriptiver Kennwerte. Dazu werden regelmäßig der Median¹ und die Quartilsabstände² ausgewählt. Der Median repräsentiert die Gruppenmeinung besser als andere streuungsabhängige Mittelwerte und ist darüber hinaus eine leicht verständliche Maßzahl. Als extreme Abweichung vom Gruppenurteil gilt eine Einschätzung außerhalb des Quartilsabstandes. Weichen individuelle Urteile extrem von der Gruppenmeinung ab, werden die jeweiligen Meinungsträger um eine kurze schriftliche Begründung ihrer Urteile gebeten. Gleichzeitig sollen die Experten, in Kenntnis der Ergebnisse, ihre Einschätzung wiederholen.

Eine zweite Grundannahme der Delphi-Methode geht davon aus, daß das aggregierte Gruppenurteil im Laufe der strukturierten, rückgekoppelten Befragung gegen den tatsächlichen Wert konvergiert. Diese Annahme ist Gegenstand kritischer Auseinandersetzungen gewesen. Jedoch konnte die Prognosegenauigkeit der Delphi-Methode gegenüber Einzelurteilen sachverständiger Personen mehrfach belegt werden. So konnte Horst Albach zeigen, daß zumindest die Hälfte der individuellen Urteile vom "wahren Wert" weiter entfernt liegt als das aus ihnen aggregierte Gruppenurteil. Zudem sind diese Einwände gegen eine zu geringe Prägnanz im vorliegenden Untersuchungskontext von untergeordneter Bedeutung. Es ist nicht Ziel der Untersuchung, etwa exakte Eintrittstermine zukünftiger Ereignisse zu erfassen. Vielmehr geht es lediglich um eine Schätzung der Bedeutung bestimmter Situationsmerkmale von Führungskräften in der Zukunft.

Es erschien für die Expertenbefragung wünschenswert, Fachleute zu finden, die sich professionell mit den Anforderungen an das gegenwärtige und zukünftige Management auseinandersetzen. Sie sollten jedoch nicht selbst betroffen sein, da sonst die für ein abgewogenes Urteil notwendige Distanz fehlen könnte. Außerdem sollten die Experten aus unterschiedlichen Bereichen stammen, um die Prognose auf eine möglichst breite Wissensbasis zu stellen. Es wurden deshalb Professoren mit dem Arbeitsgebiet Personal oder Führung, Personalvorstände von Großunternehmen in verschiedenen Branchen und Personalberater, die insbesondere Führungskräfte für die obersten Ebenen vermitteln, als potentielle Experten ausgewählt. Von insgesamt rund 1000 angeschriebenen Personen aus diesem Kreis erklärten sich 18 Hochschullehrer, 15 Personalvorstände und 20 Personalberater zur Mitarbeit bereit.

Im Anschluß an die Erarbeitung des Fragebogens und die Auswahl der Experten fand eine ,erste Fragerunde statt. Die Fachleute wurden gebeten, ihre Einschätzung der gegenwärtigen Bedeutung der Situationsvariablen zu geben und die Item-Listen auf ihre Vollständigkeit zu überprüfen. Die auf diese Weise zusätzlich gewonnenen Merkmale flossen in die folgenden, Befragungen in Form standardisierter Fragen ein.

Eine Rückkoppelung der Ergebnisse, die auch die Aufgabe hatte, die Befragten an die Vorgehensweise zu gewöhnen, leitete die zweite Fragerunde ein. In dieser wurden sowohl die gegenwärtige Bedeutsamkeit der neu aufgenommenen Variablen erfragt als auch die zukünftige Bedeutsamkeit aller Variablen. Nach erneuter Rückkoppelung auch dieser Ergebnisse sollten die Experten ihre Zukunftseinschätzung noch einmal in einer dritten Fragerunde abgeben. Zu diesem Zweck bereitete man Fragebogen in Tabellenform auf, wobei neben dem jeweiligen Item die Quartile, der Median und die jeweils individuellen Urteile ausgewiesen wurden. In einer zusätzlichen Spalte erhielten die Teilnehmer Gelegenheit, ihre jetzige Einschätzung einzutragen Außerdem bestand die Möglichkeit, stark vorn Gruppenurteil abweichende Meinungen stichwortartig zu begründen. Die Zahl der Begründungen fiel allerdings derart niedrig aus, daß eine sinnvolle Auswertung nicht möglich war.

In bezug auf die Führungsaufgabe wurden die Experten um die Einschätzung der bereits genannten zehn Aufgabendimensionen nach Marvin Shaw gebeten. Dazu lag dem ersten Fragebogen ein Paarvergleich bei, mit dem die relative Wichtigkeit der Aufgabendimensionen einzuschätzen war. Weiterhin erschien es zweckmäßig, die Fachleute zu einer Reihe anderer Management-Aktivitäten zu befragen.

Die Führungssituation wurde durch Vorgaben zu unterschiedlichen Kommunikationspartnern operationaIisiert. Die Experten sollten deren gegenwärtige und künftige Bedeutung beurteilen und weitere Parameter hinzufügen.

Unter Einbeziehung der einschlägigen Management-Literatur und ergänzende Nennungen aus der ersten Befragungsrunde ergaben sich für den Bereich der Führungsperson die folgenden Merkmale: Flexibilität, Systematik im Vorgehen, Integrität, Lernfähigkeit, Berechenbarkeit, Durchsetzungsvermögen und Kreativität.

Das Führungsverhalten wird durch die Bestimmungsgröße Führungsstil gekennzeichnet. Hierzu wurden die Führungskräfte um die Nennung von Adjektiven zur Beschreibung des Führungsstils der ersten Leistungsebene gebeten.

Die Expertenurteile beziehen sich auf die Führungsmerkmale

- Aufgaben,

- Situation,

- Person sowie

- Verhalten, und zwar jeweils differenziert nach Einschätzung ihrer gegenwärtigen und künftigen Bedeutung.

Die gegenwartsbezogenen Relevanzurteile erfolgten aufachtstufigen Rating-Skalen. Hohe Skalenwerte bringen hohe Bedeutungszuweisungen zum Ausdruck, niedrige Skalenwerte Entsprechen geringer Relevanz.

Experteneinschätzungen auf einer Rating-Skala

Die zukunftsbezogenen Einschätzungen erfolgten mittels zweiseitiger neunstufiger Rating-Skalen. Diese sind positiv und negativ gepolt. Der Mittelpunkt der symmetrischen Skala wurde mit dem Wert Null belegt und bringt zum Ausdruck, daß die Bedeutung des jeweiligen Merkmals sich aller Voraussicht nach nicht veränderte wird. Positive Skalenwerte stehen für Minderung der jeweils erwarteten Bedeutung. Je höher die Meßwerte ausfallen, desto stärker wird die Merkmalsänderung generell eingeschätzt.

Im dritte Teil der Serie werden die einzelnen Ergebnisse vorgestellt und interpretiert. (wird fortgesetzt)