Wer kennt William Gray?" Keiner der ueber 500 Zuhoerer hob die Hand. Der Vortragende fragte eindringlicher: "Sie kennen Gray wirklich nicht?". Wieder betretenes Schweigen. Nun bot der Referent Hilfe an: "Was passierte am 14. Februar 1876?". Gemurmel unter den Zuhoerern, aber so richtig kam die Anwort immer noch nicht. Dann ein Aufatmen nach der Frage: "Wissen Sie aber, wer Graham Bell war?". Unklar war jedoch, was Bell und Gray miteinander zu tun haben koennten. Nun, beide meldeten am Februartag ihr Patent fuer das Telefon an, der eine um 13.15 Uhr, der andere um 15.13 Uhr.
Mit dieser Geschichte wollte Michael Winston, Vice-President and Director Global Leadership and Organization Development beim High- Tech-Unternehmen Motorola, zeigen, was es bedeutet, Zweiter zu sein.
Er glaubt, dass sein Unternehmen, das mittlerweile einen Jahresumsatz von 27 Milliarden Dollar erwirtschaftet, deshalb so erfolgreich ist, weil es mit innovativen Produkten immer einen Schritt vor der Konkurrenz auf den Markt kommt.
Um Erfolg zu haben, muessen Unternehmen fuer ihn unter anderem: -mit dem Wandel Schritt halten. Das Tempo, mit der Firmen neue Produkte auf den Markt werfen, sei schwindelerregend. Um die Mitarbeiter zu motivieren, empfiehlt Winston die Beteiligung der Belegschaft am eigenen Betrieb und eine kontinuierliche Weiterbildung;
-sich rechtzeitig mit neuen Techniken anfreunden. Wer seinen Beschaeftigten nicht modernes Equipment zur Verfuegung stelle, zum Beispiel Nutzung von E-Mail, riskiere, im Wettbewerb zurueckzufallen. Gleichzeitig muesse jedes Unternehmen Methoden entwickeln, um sich mit denen zu beschaeftigen, die sich auf das Neue schwerer einstellen;
-Mitarbeiter ermuntern, sich zur Unwissenheit zu bekennen und auch sogenannte dumme Fragen zu stellen;
-das Undenkbare zu denken.
Letzteres forderten gleich mehrere Referenten auf dem dreitaegigen Kongress des Management Centre Europe, der im April in Monte Carlo stattfand.
Zum Beispiel Lars Kolind, President von Oticon, einem daenischen Hoergeraetehersteller, der sich anschickt, den Grossen wie Siemens das Wasser in diesem Markt abzugraben. Mehr noch: Bis zum Ende dieses Jahrzehnts will das mittelstaendische Unternehmen aus Kopenhagen weltweit die Nummer eins werden.
Kolind weiss noch genau, wann er erstmals an das Undenkbare dachte. Es war in den Weihnachtsfeiertagen des Jahres 1989, als seine Kinder mit den frisch ausgepackten Geschenken spielten und er sich an den Rechner setzte, um das Konzept eines wissensbasierten Unternehmens zu entwickeln. Er wollte in seiner bald 90 Jahre alten Firma die Revolution wagen, um wieder vorne mitzumischen. Oticon litt unter bekannten Krankheiten wie zu hohen Kosten, schlechtem Image im Markt und wenig konkurrenzfaehigen Produkten.
Kolinds Konzept einer wissensbasierten Organisation sah vor: -Abschaffung der Abteilungen und der Hierarchieebenen; alle Aktivitaeten sollten als Projekte laufen.
-Aufloesung der klassischen Bueros. Kein Mitarbeiter sei an einen Platz gebunden, und der oberste Boss arbeitet dort, so behauptet Kolind zumindest, wo er am meisten gebraucht wird: "Ich habe kein festes Buero." Das Unternehmen wurde als ein einziger grosser Raum beschrieben, in dem zum Beispiel alle Rechner identisch ausgestattet sind.
-Veraenderung der Kommunikation. Es durften keine Papiermemos mehr herumgeschickt und Probleme sollten nicht via E-Mail geloest werden, sondern in informeller Runde.
-Abschaffung der eindimensionalen Jobs. Jeder Mitarbeiter wurde mit mehreren Funktionen gleichzeitig betraut. Am 8. August 1991 startete Oticon mit der neuen Organisa- tionsform. Das 1100 Personen starke Unternehmen zog in neue Gebaeude am Stadtrand von Kopenhangen ein, unter anderem mit einer modernen Technikinfrastruktur. Allein die DV-Kosten beliefen sich laut Kolind auf 44,7 Millionen Dollar. Oticon schaffte 80 Prozent des Papierverkehrs ab. Jedes Dokument, das jetzt ins Haus kommt, wird sofort eingescannt.
Nach Anlaufschwierigkeiten ist Kolind stolz darauf, es geschafft zu haben. Seinen Angaben zufolge ist es ihm gelungen, sowohl Umsatz als auch Ertrag zu verdoppeln, "ohne Mitarbeiter zu entlassen und ohne mit Beratern zu arbeiten". "Ich will meine Beschaeftigten nicht kontrollieren, sondern ich kaufe ihre Ergebnisse", lautet sein provokantes Resuemee. Dies funktioniere aber nur, wenn die Belegschaft wie in seinem Unternehmen mehrdimensional ausgebildet sei. Das heisst, wenn beispielsweise ein Chipdesigner seine Zeit nicht nur im Labor verbringt, sondern auch zum Kunden geht oder zwischendurch Rentabilitaetsberechnungen vornimmt.
Auch der amerikanische Management-Guru Charles Savage, President der Knowledge Era Enterprises Inc., ist ein Anhaenger wissensbasierter Unternehmen. Solchen Betrieben gehoere die Zukunft. Wurde frueher nur auf eine solide Wirtschaftsbilanz geachtet, legen einige Unternehmen inzwischen Rechenschaft ueber ihr Umweltengagement ab. Kuenftig, so Savage, wuerden Firmen auch bilanzieren, welchen Wert das ihnen zur Verfuegung stehende Humankapital hat.
In der Vergangenheit, so Savage, zaehlten die Komponenten Land, Arbeit und Kapital. In einigen Jahren aber sei das intellektuelle Kapital der entscheidende Wettbewerbsvorsprung. Er befuerchtet jedoch, dass unsere Gesellschaft noch stark von der Mentalitaet der Industriegesellschaft gepraegt ist. Das ist fuer den Autor des Buches "Fifth Generation Management" die Kultur des Misstrauens. Manager suchten in der Regel noch immer nach den Schwaechen ihrer Mitarbeiter, anstatt deren Faehigkeiten adaequat zu nutzen.
Er haelt den Fuehrungskraeften mit weiteren unbequemen Wahrheiten den Spiegel vor. Es nuetze wenig, wenn sich die Verantwortlichen in ein edles Hotel zurueckzogen, um Firmenwerte zu definieren. Viel wichtiger sei es, diese vorzuleben. "Produkte kann man kopieren, aber nicht Werte und die Unternehmenskultur", postuliert Savage. Die Firmen denken seiner Meinung nach viel zu kurzfristig und beschaeftigten sich staendig mit der Optimierung ihrer Vertriebs- und Marketing-Aktivitaeten oder drehten an der Kostenschraube. Dabei vergessen sie, "eine Kultur der gegenseitigen Wertschaetzung zu etablieren".
Diese ist vor allem dann wichtig, wenn es keine Hierarchien und Stellenbeschreibungen mehr gibt. Und genau diese Kultur sieht ein anderer amerikanischer Management-Berater und Autor des Buches "Job-Shift" heraufziehen: William Bridges. Er behauptet naemlich, dass der einzige Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens darin bestehe, sich schneller als die Konkurrenz dem permanten Wandel anzupassen. Dies gelinge aber nur, wenn die Stellenbeschreibungen moeglichst flexibel sind oder am besten ganz wegfallen. "Wichtig ist, dass die Arbeit getan wird, und nicht, wer sie tut", lautet seine einfache Formel.
Als Beispiel nennt er den Chiphersteller Intel. Dort sei es zum Teil bereits so, dass Chefs Mitarbeiter als Projektleiter einsetzen, ohne sich nach deren Werdegang zu erkundigen, es zaehle nur das Interesse, die Arbeit zu machen. Das Unternehmen 3M soll noch einen Schritt weiter gehen. Beschaeftigte mit einer guten Idee koennen dort mit weiteren Mitarbeitern eine Gruppe bilden, um die Produktidee bis zur Marktreife fertigzustellen. Ganz gut passt ein weiteres Beispiel, das Bridges anfuehrt: Der Besitzer eines Softwarehauses sieht sein Unternehmen als Volleyballteam. Die Mannschaft hat drei Schlaege, um den Ball erfolgreich uebers Netz zu bringen. Wer dies schafft, ist dem Firmenchef letztlich egal.
Um aber diese neuen Mitarbeiter heranzubilden, muessten sich die Einstellungskriterien aendern, was zum Teil schon der Fall sei, berichtet Bridges. Seine Formel fuer die richtige Wahl unter den vielen Bewerbern fuer einen Job lautet "Data", eine Abkuerzung von "desire", "abilities", "temperament" und "assets".
Anhand von Beispielen erlaeutert der Management-Berater seine Data- Formel. Als Silicon Graphics Techniker suchte, wurden nicht die Kandidaten mit dem besten Zeugnis genommen, sondern Bewerber, die am besten klarmachen konnten, dass sie die Stellung haben wollen ("desire"). Bei den Faehigkeiten ("abilities") treten die rein fachlichen Kenntnisse in den Hintergrund, meint Bridges. Eine Bank in Kalifornien suchte nach Mitarbeitern, die viel mit Kunden arbeiten werden. Fachliches Know-how interessierte nicht: Am PC wurden Gespraechssituationen mit unzufriedenen Kunden simuliert. Wer mit den "Meckerern" am besten umgehen konnte, bekam den Job. Im Grunde in die gleiche Kategorie passt auch das "temperament", die Veranlagung. Bridges wusste von einem Haendler, der groessten Wert auf Freundlichkeit legte und mit dieser Strategie nun Marktfuehrer geworden sei. Und bei Southwest Airlines, der profitabelsten US- Fluggesellschaft, muessen Piloten nicht nur Flugzeuge steuern koennen, sondern auch Humor haben, wenn sie den Job haben wollen. Interessant sind fuer Unternehmen auch Mitarbeiter, die, so formuliert es Bridges, besondere Eigenschaften ("assets") besitzen, zum Beispiel etwas beherrschen, was fuer die Mehrheit der Beschaeftigten ungewoehnlich ist, etwa koreanisch sprechen koennen. Schulbildung, Erfahrung und Zeugnisse wuerden dagegen kuenftig eine untergeordnete Rolle spielen.
Eines wurde auf dem internationalen Management-Kongress deutlich. Sowohl die Praktiker als auch die grundsaetzlicher argumentierenden Gurus hueteten sich, endgueltige Loesungen zu praesentieren oder allgemeingueltige Dogmen zu postulieren. Es war keine Rede von Lean Management oder Re-Engineering oder gar der Geburt einer neuen Wirtschaftstheorie. Im Gegenteil: Die Redner waren sich einig, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg suchen muesse, "es gibt nichts, was fuer alle passt", wie es ein Referent formulierte.
Einige Gemeinsamkeiten fielen dennoch auf. Erfolgreiche Unternehmen verfolgen eine Vision und definieren Leitsaetze, die sie auch leben. Fuehrungsstaerke ("leadership"), Kundenorientierung und eine gute betriebsinterne Kommunikation sind weitere Kennzeichen; und als I-Tuepfelchen das Bemuehen, eine wissensgestuetzte Organisation zu etablieren.