MUENCHEN (jm) - Auf den ersten Blick ist 1993 ein langweiliges Jahr gewesen. Aufsehenerregende Ankuendigungen waren Mangelware, spektakulaere Abstuerze blieben aus. Nicht Produkte, sondern Propheten scheinen im abgelaufenen Jahr gefragt gewesen zu sein: Sie sollen sich als Stichwortgeber fuer Visionen betaetigen, deren die Unternehmen offensichtlich mehr denn je beduerfen.
Aufhorchen liess allerdings Louis Gerstner, neuer Topmann bei der IBM Corp.: Mit seinem pragmatischen Urteil, was Big Blue nun wirklich nicht brauche, sei eine Vision, sorgte der CEO bei vielen Marktbeobachtern fuer einige Ueberraschung. Erwartete doch jeder von dem IBM-Quereinsteiger klare Worte zur Zukunft des lendenlahm gewordenen Goldesels der Firma, des Mainframe.
Aber Gerstner war nicht sprach- und tatenlos angesichts der Zustaende beim wankenden blauen Riesen: Tatsaechlich begann der Branchenneuling sofort nach Amtsantritt, Hand an den Konzern zu legen. Dabei brach er auch eherne Gesetze der IBM wie das Tabu des Abbaus von Arbeitsplaetzen. Ausserdem rekrutierte der fruehere RJR- Nabisco-Mann mit dem obersten Finanzverantwortlichen Jerome York (Chrysler) und dem Banker Gerald Czarnecki von der Bank of America-Hawaii als Senior Vice-President fuer Human Resources and Administration zwei Topmanager, die wie Gerstner selbst nicht aus den IBM-Reihen stammten. Das ebenfalls von ihm ins Leben gerufene, elf Koepfe starke Exekutivkomitee soll als hausinterner Braintrust durch intensivere Kooperation zwischen den Divisionen neue Ideen auf den Weg bringen beziehungs-weise Synergieeffekte erzeugen. Weltweit korreliert dem ein Management Council mit den 34 IBM- Oberen.
Auch IBM kannibalisiert die eigenen Produktlinien
Damit nicht genug, stellte Gerstner einen Fahrplan auf, der nach innen und aussen Big Blues Konzentration auf die von den Armonkern zukuenftig favorisierten Technologien anzeigen soll: Hierzu gehoert unter anderem der ausgedehnte Einsatz von IBMs Power-Prozessor- Technologie ueber die gesamte Palette der blauen Hardware, weiter die Themen Multimedia und Mobilcomputing sowie das Engagement auf dem Feld der Datenbanksoftware und des Client-Server-Computing. Auch die Vertriebskanaele sollen neu ueberdacht werden.
Indirekt hatte Gerstner damit einen Fingerzeig gegeben, wie es die IBM mit ihren Grossrechnern haelt: Auch sie sind keine heiligen Kuehe mehr. Wer es bei Big Blue nicht glauben wollte, dem schrieb der Akers-Nachfolger ins Stammbuch: "Wir muessen bei uns endlich die Mentalitaet ausrotten, dass die IBM ihre eigenen Produkte nicht kannibalisiert."
Was solche Aussagen bewirken, spuert jeder, der die Entwicklungslabors der IBM in Austin, Texas, besucht. Dort ist unter anderem die Advanced Workstations System Division (AWSD) beheimatet, hier denken Leute wie der Technikguru Phil Hester, Vice-President Systems and Technology der AWSD, und Donna van Fleet, Director Software Development, ueber die RISC-basierte Zukunft der IBM nach. Aus ihrem Mund hoert sich dies heute manchmal schon an, als sei der Grossrechner alter Praegung nur mehr ungern gelitten, weil technologisch nicht mehr zeitgemaess.
Die Adepten der Large Scale Computing Division (LSCD), also IBMs Mainframe-Abteilung, finden es mittlerweile nicht mehr besonders lustig, auf ihre Kollegen aus den AWDS- und Power-Parallel- sowie Power-Personal-Systems-Abteilungen angesprochen zu werden, graben die den Grossrechner-VBs doch zunehmend das Wasser ab. "Kollegen?", fragen sie sichtlich pikiert und geben damit zwischen den Zeilen mehr von der mittler- weile recht wettbewerbstraechtigen Stimmung innerhalb der IBM wieder, als Big Blue zugeben moechte.