Als im Sommer 1995 bei Ciba Geigy die Entscheidung fiel, den Kundenservice zu verbessern, entschloß man sich gleichzeitig, dieses Projekt nicht alleine umzusetzen. Schon während der Vorüberlegungen zeigte sich nämlich die Komplexität der Aufgabe, so daß eine professionelle Planung, Koordination und Steuerung angeraten schien. Dem internen Team wurde mit der Rhenus Projekt-Management AG, Laufenberg, der Rücken gestärkt.

Die Vorüberlegungen zu dem Customer-Service-Projekt basierten auf der Tatsache, daß Service-Analysen, Anfragestatistiken und eine Studie über Kundenzufriedenheit einen erhöhten Bedarf an Kundenservice ergeben hatten. Speziell galt dies für die Beantwortung von Anfragen. Gleichzeitig stellte Ciba Geigy einen sehr hohen Anteil an Standardanfragen fest, die sich jedoch nicht immer rationell genug bearbeiten ließen.

Die Analyse verschiedener Customer-Service-Modelle, wie sie derzeit der Markt vorgibt, machte deutlich, daß das Pharma-Unternehmen einen eigenen, zentralen Service konzipieren mußte. Kundenanfragen sollten zentral im Marketing eingehen und dann weitergeleitet werden. Für diese Variante sprach zum einen, daß die Produkte und Dienstleistungen des Hauses sehr erklärungsbedürftig und von internen Fachleuten zu beantworten sind. Zum anderen wendet sich der Kundenservice nicht an die vielen Endverbraucher, sondern nur an bestimmte Multiplikatoren. Zielgruppen, die Informationen benötigen, sind also Ärzte, Apotheker, aber auch freie Mitarbeiter und Berater des Arzneimittelherstellers.

Eine Prozeß- und Schwachstellenanalyse mit anschließender Identifizierung der kritischen Punkte und Formulierung der Soll-Ziele half, Projekt und Ziele klar zu definieren: Erreichbarkeit, Qualität und Schnelligkeit des Kundenservice sollten verbessert, Strukturen und Abläufe effizienter organisiert und neue technische Möglichkeiten genutzt werden. Das implizierte natürlich auch eine adäquate personelle und technische Ausstattung sowie die Integration neuer Kommunikationssysteme.

Der Kundenservice sollte zu einer wichtigen Einrichtung für Ciba-Geigy- beziehungsweise Novartis-Kunden werden und einen zusätzlichen Nutzen bringen, Kundenpotentiale ausschöpfen, neue Umsätze generieren und durch höhere Effizienz Kosten sparen.

Das Kernteam des Projekts bestand aus nur sechs Mitarbeitern: Einem Projektleiter, ein "alter Hase", der aber die neuesten Produkte kannte, einem Marketing- und einem DV-Spezialisten, eine Verbindungsperson zur Geschäftsführung sowie einem externen Berater. Integriert und koordiniert werden mußte jedoch noch ein erweitertes Team von 15 Mitarbeitern aus allen betroffenen Bereichen, die als interne Kunden und Informationslieferanten für den Erfolg wichtig waren.

Der gemeinsam ausgearbeitete Projektplan enthielt die Problembeschreibung, den Lösungsansatz und die Zielsetzungen. Darüber hinaus definierte er den Zeit- und Budgetplan sowie die Verantwortlichkeiten und zuletzt die Einplanung des Testlaufs. Erste Aufgabe der Externen war die Strukturierung des gesamten Projekts in die wesentlichen Bereiche wie Fax on Demand, Büros, etc. Insgesamt entstanden rund zehn Projektbereiche mit über 150 Tätigkeiten. In einem zweiten Schritt erfolgte innerhalb eines vierstündigen Workshops die Zuteilung der Netz- und Ablaufpläne einschließlich der Ressourcen: Wer ist verantwortlich für eine bestimmte Aufgabe oder Tätigkeit, und wer macht was wann. Vorgänge, die von der Geschäftsleitung (GL) zu genehmigen waren, wurden dabei über Meilensteine (Stop-or-Go-Entscheider GL) visualisiert.

Wichtig war hier eine Erfassung der Aktivitäten als Netzpläne. Etwa 30 Tätigkeiten stellten sich als noch ungeklärt heraus. Erst die Diskussion über Abhängigkeiten und Zusammenhänge verdeutlichte, daß beispielsweise bestimmte Fragen noch nicht miteinbezogen waren. So führte die Diskussion um Arbeitszeiten und -Verträge sehr schnell auf das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats und damit einen weiteren wichtigen internen Partner, der in das Projekt zu integrieren war.

Bei Ciba Geigy mußte sich keiner der Beteiligten in die Details der Projektplanung, der verschiedenen Verfahren wie Netzplantechnik oder Ressourcenplanung einarbeiten, ebensowenig in den Umgang mit dem Softwarewerkzeug. Das Strukturieren der Tätigkeits- und Aufgabenlisten, das Integrieren dieser Aktivitäten in Ablauf- und Netzpläne bis zur Aufstellung eines detaillierten Terminplans - die externen Profis erledigten all diese Aufgaben schneller, routinierter und besser, als es intern möglich gewesen wäre, wo alle Beteiligten zusätzlich belastet worden wären.

Alle involvierten Mitarbeiter und Abteilungen der Ciba Geigy erhielten regelmäßig Teilpläne mit zwei bis 20 Tätigkeiten, die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erledigen waren. Nur die Projektleitung hatte den kompletten Überblick. Für das Erstellen der Pläne sowie die Koordination und Steuerung der Abläufe wurde die Standardlösung Microsoft Project eingesetzt.

Weitere, wichtige Teilaspekte des Projekts waren die Personal- und die Kostenplanung. Die Software unterstützte hier die Verantwortlichen bei der Ressourcen- und Aufwandabschätzung: zum einen während des Projekts zur Planung, zum anderen für eine optimale Aufgabenbewältigung des neu einzurichtenden Kundendienstes. Mit eingeplant wurde auch der Zeit- und Personalaufwand für Kurse in Telefon-Marketing sowie Produkt- und Technikschulungen. Die Budgetplanung enthielt sowohl die Investitionskosten für das Projekt - sprich Technik, Einrichtungen und Schulungen - als auch die laufenden Ausgaben für Personal, Betrieb und Wartung.

Das Projekt startete im Oktober 1995, im Februar 1996 wurden die technischen Systeme konzipiert und umgesetzt. Nach neun Monaten, im Sommer 1996, ging der neue Service in den Testbetrieb. Die von Ciba Geigy aufgebaute Lösung führte jetzt die Novartis Pharma GmbH weiter.

Daß sich der Zeitplan weitgehend einhalten ließ, lag an der von Anfang an realistischen Zeitplanung mit eingebauten Puffern. Hinzu kamen seine ständige Überprüfung anhand des Netzplanes, die Vorgaben durch die Meilensteine und vor allem die parallele Bearbeitung einzelner Komponenten.

Um in allen betroffenen Abteilungen und bei den beteiligten Mitarbeitern auf Akzeptanz zu stoßen, suchte und fand die Projektleitung Mentoren, die das Projekt auf breiter Ebene unterstützten.

Im Rückblick ist sich die Projektleitung einig, daß für den Erfolg des Projekts die Vorbereitungsphase und eine sehr gute Koordinierung in der Realisierungsphase entscheidend waren. Dabei sollten die Leistungen einer Projekt-Management-Software jedoch nicht überschätzt werden. Gerhard Krug von der Rhenus betont: "Planen, Denken und Strukturieren müssen die Projektverantwortlichen und -beteiligten. So wichtig diese Tools sind, sie dienen primär der Visualisierung von Gedanken. Ich sage dazu Kanapee-Arbeit: Grundsätzlich sollte man auch entspannt am Abend oder am Wochenende über das Projekt nachdenken können - da kommen dann die besten Gedanken und Zusammenhänge. Diese lassen sich dann mit Hilfe der Software umsetzen."

ANGEKLICKT

Sättigungstendenzen im Markt, eine wachsende Homogenität von Produkten und Dienstleistungen, steigende Kosten im Vertrieb sowie höhere Ansprüche der Kunden an Service und Beratung gaben beim Pharma-Konzern Ciba Geigy vor zwei Jahren den Ausschlag, den Customer-Service neu zu konzipieren. Um das Projekt schnell umzusetzen, arbeitete das Unternehmen von Anfang an mit einem externen Berater, der Rhenus Projekt-Management: Die Profis sorgten mit ihrem Know-how und dem Werkzeug Microsoft Project für Strukturierung und Steuerung, das Ciba-Geigy-Team konnte sich auf die fachlichen Inhalte konzentrieren. Nach neun Monaten startete der rundum erneuerte Customer-Service mit dem Testbetrieb. Die Novartis Pharma GmbH führt das Projekt weiter.

Das Unternehmen

Novartis ist das Ergebnis der Fusion von Ciba und Sandoz. Im Dezember 1996 wurde das neue Unternehmen in Basel gegründet, wenig später die deutsche Novartis Pharma GmbH in Nürnberg. Der neue Name steht für "novae artis" und meint neue Lösungen und Fähigkeiten in allen Dimensionen des Geschäfts. Schwerpunkt der Novartis sind "Life Sciences". Das Unternehmen entwickelt und vertreibt Produkte für die Bereiche Gesundheit, Ernährung und Landwirtschaft. Zu den bekanntesten zählen beispielsweise Voltaren, Otriven, Fenistil und Ovomaltine. Die Fusion stärkte einerseits die Position in lokalen und internationalen Märkten, andererseits wurde mit der neuen Ausrichtung auf die drei Kernbereiche auch der Schritt vom klassischen Chemieunternehmen zum modernen Biotechnologiekonzern vollzogen. Niederlassungen in Deutschland finden sich unter anderem in Nürnberg, München, Frankfurt, Eschborn und Celle.

Die Berater

Die Schwerpunkte der Rhenus Projekt-Management AG mit Sitz in Laufenberg (Schweiz) liegen auf der Beratung und Bereitstellung von Projektinformationssystemen, insbesondere der Anbindung von Microsoft Project an andere Systeme wie Datenbanken, MS-Office, SAP und PIS. Rhenus übernimmt die Projektabwicklung und Betreuung als Projektleiter oder -leitungsstab.

*Dr. Annegret Haffa ist freie Journlistin in München.