Mit der Verbreitung von CASE-Werkzeugen am Markt melden sich auch Beratungs- und Schulungsunternehmen zu Wort. Sie wittern ein gutes Geschäft: CASE-Werkzeuge können nur von qualifizierten, ausgebildeten Mitarbeitern gewinnbringend eingesetzt werden. Bei der Ausbildung, so Georg Ludwig Verhoeven*, kommt es vor allem darauf an, die Methoden des Software-Engineering zu vermitteln - und nicht auf die von einigen Anbietern betriebene produktbezogene Tool-Schulung.

Produkten und Dienstleistungen das Prädikat "strategisch" zu verleihen ist heute mehr denn je in Mode. Wird der Begriff Strategie wie allgemein üblich als Planen und Führen eines Unternehmens zur Erreichung der gesteckten Ziele definiert, dann muß der Anspruch zahlreicher Produkte, strategische Bedeutung zu haben, ernsthaft in Zweifel gezogen werden. In einem sind sich allerdings alle strategischen Produkte ähnlich: Sie sind so teuer, daß die Anschaffung in den meisten Fällen vom Top-Management beschlossen werden muß.

Allgemein anerkannt ist, daß neue technische Hilfsmittel heute spricht man des besseren Klanges wegen lieber von "Technologien" - bei den Anwendern zusätzliche Qualifikationen voraussetzen. Recht originell illustriert eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT), das wirklich "Technologie" - also die Lehre von der Technik - betreibt, dieses Phänomen am Beispiel eines Waldarbeiters, der mit einer Handsäge mühsam seiner Arbeit nachgeht. Sein wohlmeinender Vorarbeiter legt ihm über Nacht kommentarlos eine Motorsäge hin.

Doch was geschieht? Der arme Mensch müht sich mehr als je zuvor, denn diese Säge ist wesentlich unhandlicher und schwerer als seine alte und die Zähne sind stumpf. Woher soll der Arbeiter wissen, wie man die Motorsäge einschaltet und den Schnitt führt? Gönnen wir ihm das Happy-End: Der Vorarbeiter zeigt ihm, wie man das Gerät bedient, der Waldarbeiter sägt glücklich und zufrieden, und sein Chef erhöht die Umsätze.

CASE-Werkzeuge, die spätestens seit IBMs AD/Cycle-Proklamation Einzug in die Software-Entwicklerkreise halten, sind ein Paradebeispiel für neue Werkzeuge, die ohne entsprechende Qualifikation nicht sinnvoll eingesetzt werden können. Dennoch besteht ein krasses Mißverhältnis zwischen den Investitionen für Hard- und Software und denen für Qualifikations-Maßnahmen: 25 Milliarden Mark Software-Ausgaben standen 1989 ganzen zwei Milliarden Mark an Ausbildungsinvestitionen gegenüber.

Spätestens seit den 70er Jahren haben DV-Systeme in zahlreichen Unternehmen strategische Bedeutung erhalten: Nicht mehr die Rationalisierung bestehender Abläufe - zum Beispiel durch eine schnellere Abwicklung von Buchungen - steht im Vordergrund, sondern die Erschließung neuer Geschäftsfelder, die erst durch DV-Einsatz möglich wurden.

Ausgaben für Ausbildung erhöhen die Produktivität

Zu den prominentesten Beispielen gehört das Flugreservierungssystem Sabre von den American Airlines, mit dem sich diese Fluglinie Wettbewerbsvorteile aufbauen und jahrelang sichern konnte. Neuere Beispiele sind im Finanzgeschäft zu finden, zum Beispiel bei den Terminbörsen, die ohne DV-Unterstützung undenkbar wären. Strategische Bedeutung für etliche Unternehmen hatten DV-Systeme zweifellos auch beim Börsen-Crash im Oktober 1987.

Wenn diese strategischen Instrumente nun mittels CASE neu- und weiterentwickelt werden sollen, dann kommt es entscheidend darauf an, wie schnell die CASE-Tools in der Praxis ihre produktivitätssteigernde Wirkung entfalten können. Dreh- und Angelpunkt sind die zukünftigen CASE-Nutzer. Die Unternehmen, die zuerst CASE erfolgreich einführen, werden durch ein höheres Innovationstempo Wettbewerbsvorteile erringen können.

Die Anforderungen an die personellen Ressourcen im DV- und Software-Engineering-Bereich haben sich mit dem immer schneller werdenden Innovationstempo prinzipiell verändert: Kaum ein Unternehmen kann heute noch seinen Bedarf an qualifiziertem Personal vom Arbeitsmarkt decken. Hochqualifizierte Bewerber fordern und bekommen astronomische Gehälter, ob die versprochene Qualifikation dann allerdings wirklich da ist, erweist sich oft recht spät - nicht selten erst nach der Probezeit. Um so härter trifft das Unternehmen die Kündigung eines wirklich qualifizierten Mitarbeiters.

Die strategische Bedeutung einer konsequenten Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter hat zwei Komponenten: Qualifikation und Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Die Qualifikation der Mitarbeiter ist ein "Aktivposten" des Unternehmens. Ausgaben für Ausbildung erhöhen die Produktivität unmittelbar. Entscheidend ist hierfür allerdings die Qualität der Ausbildung und ihre Planung.

Wichtig ist die Bindung der Mitarbeiter

Eine der zentralen Aufgaben des Personal-Managements besteht darin, diese häufig beachtlichen Investitionen zu sichern. Beim rauhen Klima auf dem Arbeitsmarkt ist das nicht einfach. Von zentraler Bedeutung ist daher die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen.

Hat auch das Gehaltsniveau auf dem DV-Personalmarkt teilweise abenteuerliche Höhen erreicht, so belegen neuere Untersuchungen doch, daß der Einfluß des Gehalts auf die Gesamtmotivation häufig überschätzt wird. In der Regel deutlich oberhalb des Existenzminimums liegend, ist es mehr zum Hygienefaktor geworden. Weit häufiger genannt werden die persönliche Sicherheit, Möglichkeiten der Weiterentwicklung, Karriere und die Sicherheit des Unternehmens.

Wer an CASE-Schulung denkt, denkt zunächst an produktspezifische Tool-Schulung - abwertend auch Tastaturtraining genannt. Nach dem ersten Jahr Schulungserfahrung steht bereits heute fest, daß diese Komponente weit überbewertet wird. Da PC-Kenntnisse heute praktisch zur Allgemeinbildung gehören, sind die meisten Benutzer sehr schnell mit der Handhabung eines Werkzeugs vertraut. Grafische Benutzeroberflächen tun ein übriges.

Neue Aufgaben für die Fachabteilungen

Weit wichtiger ist der Umgang mit den Methoden des Software-Engineering, die durch die Tools unterstützt werden. Hier hat sich mit Structured Analysis, Entity-Relationship-Modeling etc. ein De-facto-Standard herausgebildet, der für nahezu alle auf dem Markt verfügbaren Tools gilt und dessen Kenntnis das Grundwissen jedes Software-Entwicklers ist.

Aber auch das ist nur die "halbe Miete", denn durch die CASE-Werkzeuge erhält das Software-Engineering eine neue Dimension: Prinzipiell können größere und damit komplexere Systeme bei geringerem Zeitaufwand entwickelt werden. Durch die zentralen Metadaten-Bestände entfällt der mühsame Abgleich manuell geführter Dokumentationen. Konsistenz und damit Qualität der Entwicklungsergebnisse sind garantiert - aber nur prinzipiell. Die Produktivität der Software-Entwicklung hängt nicht von den Rechnerressourcen ab, sondern von der organisatorischen Bewältigung dieser Komplexität. Hierauf muß sich die CASE-Ausbildung viel mehr orientieren als auf die Spezifika einzelner Werkzeuge.

Auch auf die Fachabteilungen kommen neue Aufgaben zu: Die Möglichkeiten der Funktions- und Datenmodellierungstechniken, die CASE bietet, vor allem aber die des Prototyping, können die Fachleute wesentlich enger als bisher in das Software-Engineering einbeziehen.

Letztlich wird der CASE-Einsatz zu Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation führen, mit allen Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter und das Unternehmen. Organisatorische und damit Machtstrukturen werden sich ändern: Diesen Weg gehen die Mitarbeiter des Unternehmens nur mit, wenn sie die Konsequenzen auf ihre eigene Weiterentwicklung abschätzen können und dem Management die Kompetenz zutrauen, den richtigen Weg für das Unternehmen zu finden.

Diesem Qualifikationsbedarf nun mit einem pauschalen Schulungs-Overkill zu begegnen, ist ebenso falsch wie unerschwinglich. Es muß unbedingt vermieden werden, daß Trainings veranstaltet werden, die den Teilnehmer

- mit längst Bekanntem langweilen (zum Beispiel ist praktisch jeder Mitarbeiter heute bereits mit Fenstertechniken auf dem PC vertraut),

- mengenmäßig überfordern (kein Manager wird sich eine Woche Zeit dafür nehmen können),

- mit Wissen belasten, das sie nachher nicht brauchen (die Fachabteilung braucht keine Detailkenntnis über die innere Architektur des CASE-Tools),

- intellektuell überfordern.

Nicht angemessene Trainings erzeugen Frust, unter dem die Akzeptanz der Werkzeuge leidet. Im Extremfall werden sie als Zusatzballast betrachtet oder sogar vollständig abgelehnt. Nicht koordinierter oder erzwungener Tool-Einsatz ist jedoch schlimmer als eine rein manuelle Arbeit, denn die Handarbeit wird ja trotzdem in vollem Umfang beibehalten und anschließend werden die Ergebnisse zusätzlich im CASE-Tool erfaßt. Die Produktivität sinkt also, statt zu steigen. Arbeitsmotivation und Zufriedenheit leiden darunter, und es ist nicht auszuschließen, daß solchermaßen frustrierte Mitarbeiter dem Unternehmen den Rücken kehren.

Um aufwendige Nachschulungen, zum Beispiel bei Release-Wechseln oder beim Umstieg auf andere Werkzeuge, zu vermeiden, müssen die werkzeugspezifischen von den allgemeingültigen Inhalten klar getrennt werden. Die Forderungen an eine auch aus wirtschaftlicher Sicht optimale Unterstützung der CASE-Einführung durch Schulung lauten also:

- Zielgruppenorientierung,

- genaue Lernzieldefinition,

- Zuordnung von Lernzielen zu Zielgruppen (Wer muß was lernen?) und

- Wahl der optimalen Ausbildungsform. Dazu können Trainings innerhalb und außerhalb des Unternehmens, Workshops, Training on the Job oder Computer Based Training (CBT) zählen.

Eine solche Konzeption wurde für den konkreten Fall AD/Cycle bereits vorgelegt (Vergleiche die CW-Schwesterpublikation "IM Information Management" Nr. 2, Jg. 1990, Seite 26ff, Dr. Brigitte Krcmar). Für größere Entwicklungsabteilungen empfiehlt sich die Durchführung einer individuellen Qualifikationsanalyse, die in einem mehrphasigen Einführungsprojekt umgesetzt wird.

Die langfristige Planung des Qualifikationsbedarfs muß neben den fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zunehmend andere Aspekte einbeziehen, die mit dem Einsatz neuer Techniken einhergehen. Neue Möglichkeiten der informationsverarbeitung, aber auch des Software-Engineering, des Projektmanagements, der Qualitätssicherung und der Telekommunikation erfordern neue Wege der Organisation, der Führung und der Unternehmenskultur. Dieses in Einklang zu bringen ist eine strategische Aufgabe, die dem Bildungs-Manager der Zukunft zukommt.

Weniger die Qualität oder spezifische Eigenschaften von CASE-Tools werden über den Erfolg der Einführung entscheiden, als vor allem die systematische Vorbereitung und Eingliederung in die organisatorischen Strukturen des Unternehmens. Dabei spielt die Einbeziehung und Entwicklung aller betroffenen Mitarbeiter eine entscheidende Rolle.