"Die zukünftige Preis- und Produktpolitik der Hersteller ist über einen Zeitraum von zwei Jahren hinaus nicht mehr kalkulierbar", kommentiert Heinrich Conrad, EDV-Leiter von A. Rohe in Offenbach, "und Aussagen, die im eigenen EDV-Budget zu berücksichtigen sind, sind äußerst selten zu erhalten." Conrad erhält Schützenhilfe von Horst Benn, EDV-Chef der Papierwerke Schoeller & Hösch in Gernsbach, der davor warnt, sich mit der bequemsten Kostenursache zu begnügen: "Man läuft allzuleicht Gefahr falsche Schlüsse zu ziehen." Wie wird aber nun das EDV-Budget geplant und verabschiedet? Vier EDV-Leiter schildern der COMPUTERWOCHE ihre Budgetierungspraxis.

Horst Brenn,

Leiter der Organisation und Datenverarbeitung, Papierfabrik Schoeller & Hoesch GmbH, 7562 Gernbach

Vor dem Ringen um realisierte Planvorgaben sollte Klarheit herrschen, ob eine pauschale Budgetierung herkömmlicher Art, wenn auch mehr oder weniger nach Kostenarten unterteilt, aber ohne jegliche Bezugsgröße, überhaupt das richtige Instrument für eine Kostenplanung und -kontrolle ist. In vielen Fällen besteht ohnehin die Gefahr, daß ein solches Budget "Sicherheitsfaktoren" enthält, von Einmalabweichungen des Vorjahres nicht bereinigt ist und vielleicht sogar Schätzfehler der Vergangenheit mitgezogen werden.

Glaubt man nun trotzdem alle diese Schwachstellen ausklammern zu können, insbesondere durch eine möglichst feine Untergliederung der Kostenarten, so bleibt immer noch die Schwierigkeit bei der nachfolgenden und unverzichtbaren Abweichungsanalyse, vor allem weil Bezugsgrößen fehlen und eine Unterscheidung nach beeinflußbaren und unbeeinflußbaren Kosten wegen starker Pauschalisierung nur sehr schwer möglich ist.

Als ein besseres Instrument der Kostenvorgabe und -überwachung erweist sich die flexible Plankostenrechnung, denn hierbei werden den Planvorgaben Bezugsgrößen gegenübergestellt, wie der Lohn dem Beschäftigungsgrad oder die Mietgebühren den Rechenzeiten. Die Vorgabe eines Budgets kann doch nur Sinn und Zweck haben, wenn der Kostenstellen-Verantwortliche, in diesem Falle der EDV-Leiter, auch die Möglichkeit der Überwachung und Analyse seiner verursachten Kosten" und somit eine Steuerungsmöglichkeit überhaupt hat.

Um bei dem Beispiel Lohnkosten als Hauptbestandteil eines Budgets zu bleiben: Wie Soll die Abweichung zum Budget einen Rückschluß erlauben, wenn die Höhe der Lohnkosten durch Abgänge, Zugänge, Sonderschichten, Lohnerhöhungen etc. laufend beeinflußt werden? Nur allzu leicht begnügt man sich mit der bequemsten Kostenursache oder begibt sich in Gefahr, falsche Rückschlüsse zu ziehen und schon ist gleichzeitig der Grundstein für das kommende, zum Teil auf Vergangenheitswerte basierende Budget gelegt. Nur die Bezugsgroße, wie hier der Beschäftigungsgrad, als Maßstab zum Plan und zur Planabweichung bringen Aufschluß und die Möglichkeit zur analytischen Betrachtung. Gleichermaßen können beeinflußbare Koste (Überstunden) von unbeeinflußbaren (Lohnerhöhungen) getrennt beurteilt werden.

Manfred Esper

EDV-Leiter der Saunier Duval GmbH in Köln

Die Planung des Budgets erfolgt in unserem Hause im September eines jeden Geschäftsjahrs. Dabei werden die

EDV-Kosten in vier Hauptgruppen unterteilt:

1. Personalkosten 48 Prozent

2. Systemkosten 36 Prozent

3. Materialkosten 10 Prozent

4. sonstige Kosten 6 Prozent

Diese vier Positionen werden dann einzeln in 25 Kostengruppen aufgespalten. Dieses detaillierte Budget wird abschließend mit der Geschäftsleitung diskutiert und nach eventuellen Änderungen von dieser genehmigt.

Die Überwachung des Budgets erfolgt monatlich durch die Kostenstellenrechnung, die mit den Budgetzahlen automatisch verglich werden. Bei großer Abweichung der tatsächlichen Kosten zum Budget wird entweder eine Kostenkontrole oder eine Budgetanpassung mit schriftlicher Begründung vorgenommen.

Ferner haben wir die Möglichkeit geschaffen, die Kosten auf das hochzurechnen und mit den getzahlen zu vergleichen.

Deshalb kann man abschließend sagen: Budget, Planung und Überwachung werden bei Saunier Duval Deutschland nicht nur in der EDV-Abteilung, sondern auch in a Abteilungen des Hauses durchgeführt und streng überwacht.

Heinrich Conrad,

Leiter der EDV und Ablauforganisation A. Rohé, Niederlassung der The Allen Group Intern. Inc., Offenbach

Die Zeiten sind Iängst vorbei, als die EDV-Abteilung noch kein Kostenkorsett erhielt. In modern geführten Unternehmungen muß auch der EDV-Manager sich Gedanken über sein Budget machen und - daraus folgernd- ein Auge auf den monatlichen Soll-Ist-Vergleich werfen.

Die Planung in den meisten amerikanisch-orientierten Betriebe (dazu gehört auch unsere Unternehmung) läßt keine "Hochrechnungen der Vorjahreswerte oder des letzten Halbjahres" zu. Auch das Schätzen mit Hilfe des großen Daumens oder des berühmten Fingerspitzengefühls kann keine Basis für ein vernünftiges Budget sein.

Unsere Unternehmung ist nach Profit-Centern gegliedert. Die EDV-Abteilung wird als Dienstleistungsbetrieb angesehen. Aus diesem Grunde müssen die einzelne Kostenarten exakt fixiert werden, da hiervon die Plan-Umlagen für die einzelnen Bereiche abhängig sind.

Die Festlegung der zu erwartenden Kosten erfolgt pro Monat. Bei außergewöhnlichen Kostensprüngen in den einzelnen Dekaden muß ein detaillierter Kommentar als Anlage beigefügt werden.

Probleme beim Budgetieren entstehen weniger durch die Personal kosten als durch die neuen Technologien. Die Hardware-Preise fallen; die Software-Kosten sind in ihre Höhe nicht exakt abschätzbar. Folgekosten können entstehen oder ein Aufwand entfällt sogar. Bei letzterem ist an den geringeren Papierverbrauch zu denken, da die Fachabteilungen aufgrund des Bild schirmeinsatzes nur noch Jahres zahlen in Listenform benötigen.

Die Berichts-Abteilung läßt dies von der EDV-Abteilung erstellte Budget-Zahlen mit Hilfe von hausintern entwickelten Programme auflisten. Die Daten fließen somit in das Bereichs- und in das Unternehmungs-Budget ein.

Der Bereichsleiter Finanzen und Administration bespricht nach vorheriger Überprüfung das ausgedruckte EDV-Budget mit de EDV-Leiter, wobei die einzelne Kostenarten nach bestimmt Gruppen (= LINE), etwa Personalkosten, verdichtet sind.

Mit Hilfe der detaillierten ursprünglichen Feinplanung je Kostenart und Monat, beziehungsweise der erwähnten Anlagen bei außergewöhnlichen Werten, wird das EDV-Budget für die Verabschiedung durch den Geschäftsführer und - last not least - durch die amerikanische Muttergesellschaft vorbereitet.

Bei der endgültigen Verabschiedung aller erstellten Budgets unserer Unternehmung wird geprüft, ob die Planzahlen der EDV-Abteilung mit den Unternehmungszielen des Folgejahres kollidieren.

Edgar Zehringer

Organisations- und Datenverarbeitungs-Leiter, Metzeler Schaum GmbH, Memmingen

Ich möchte hier keine wissenschaftliche Abhandlung über das Für und Wider bestimmter Budgetplanungsmethoden vorlegen, sondern aufzeigen, wie in einem Unternehmen mittlerer Größenordnung und mit deren Mitteln so einfach wie möglich, daher praktizierbar, aber in ihrer Genauigkeit ausreichend, eine Budgetplanung aussehen kann.

Ausgegangen wird von einer mittelfristigen Projektplanung (drei bis fünf Jahre; weitergehende Planungen sind nicht realistisch), die jährlich in Abstimmung mit der Geschäftsleitung und den Hauptabteilungsleitern der Fachbereiche von der Organisations- und Datenverarbeitungsleitung (direkt der Geschäftsleitung unterstellt) in Form einer Prioritätenliste aufgestellt und herausgelegt wird. Daraus wird dann jeweils für das Folgejahr nach nochmaliger Überprüfung (Wirtschaftlichkeit, Ablauf, Termine) im Verein mit den Hauptabteilungsleitern und nach Absegnung durch die Geschäftsleitung der kurzfristige Projektplan für das Folgejahr erstellt und verabschiedet. Danach schreiben die Hauptabteilungsleiter dazu die Projektaufträge mit Zielangabe aus, so daß die Organisation und Systemanalyse ihr Grobkonzept erarbeiten und den Realisierungsaufwand (getrennt nach Maschinenzeiten für Tests und Personal) grob ermitteln können. Aus der mittelfristigen und noch genauer aus der kurzfristigen Projektplanung erkennt man den Umfang und die Zeit der Beeinflussung der EDV-Istkosten und kommt damit zu dem Kostenbudget für das Folgejahr, das nach den BAB-Zeilen gegliedert sein muß, um hinterher den Soll/Ist-Vergleich durchführen zu können.

Nun gilt es die EDV-Leistungen des kommenden Jahres zu bewerten, damit die Fachbereiche ihrerseits die Budgetierung vornehmen können und das EDV-Budget entlastet werden kann. Die laufende Produktion (Maschinenstunden) für die einzelnen Fachbereiche wird korrigiert aufgrund der kurzfristigen Projektpläne des laufenden und folgenden Jahres (Berücksichtigung der Produktionszeiten nach effektiver oder geplanter Fertigstellung der Projekte) und mit dem auf den Planungsgzeitraum bezogenen Maschinenstundensatz bewertet. Damit gewinnt man die Plankosten der Verarbeitung, die der Einfachheit halber auch die der Erfassung anteilig die der Programmierung und Systemanalyse für laufende Programmverwaltung (die Arbeitsberichte müssen von Zeit zu Zeit nach "Verwaltung" und "Entwicklung" ausgewertet werden) und anteilig auch die der Leitung beinhalten.

Dazu müssen die Entwicklungskosten laut kurzfristigem Projektplan addiert werden. Dort ist der Personalaufwand der Organisation Systemanalyse und Programmierung sowie die Maschinenstunden für Tests aufgezeigt. Diese werden mit einem einheitlichen Plan-Personalstundensatz (Fehlzeiten und Ausbildung berücksichtigen) aus diesen drei Bereichen und der anteiligen Leitungskosten sowie mit dem Plan-Maschinenstundensatz (Stundensätze jeweils bezogen auf den Planungszeitraum) bewertet. Nun werden diese Plankosten getrennt nach "Verarbeitung" und "Entwicklung" an die Fachabteilung und an die Geschäftsleitung herausgegeben und eine bestimmte Einspruchsfrist eingeräumt. Ist diese Frist abgelaufen und keine Änderung veranlaßt worden, so gilt das EDV-Budget als verabschiedet.