Nicht nur die Investition in IT-Lösungen steht auf dem Spiel, wenn SCM-Projekte scheitern. Unternehmen riskieren zudem, das Vertrauen von Aktionären und Mitarbeitern zu verspielen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu schwächen und die Geschäftsziele nicht zu erfüllen. Gelingt es einem Unternehmen hingegen, potenzielle Auslöser für das Scheitern einer SCM-Initiative von vornherein zu identifizieren und zu beseitigen, können Folgekosten in Millionenhöhe vermieden werden.
Größer ist nicht gleich besser
Lange Zeit herrschte für SCM-Projekte die Devise, je größer das Projekt, desto besser. Durch schmerzhafte Erfahrungen hat sich mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass vielmehr der konkrete Nutzen innerhalb eines festgelegten zeitlichen und finanziellen Rahmens im Mittelpunkt stehen muss. Dies ändert aber nichts daran, dass SCM-Projekte nach wie vor zu den komplexesten IT-Vorhaben gehören, da dabei nicht nur technische Aspekte, sondern auch Geschäftsprozesse neu überdacht und transformiert werden müssen. Für Firmen ist es daher wesentlich, Ziele und Anforderungen sorgfältig zu definieren und an die allgemeinen Geschäftsziele anzupassen. Beispielsweise könnte ein Unternehmen, das den Kundenservice verbessern möchte, als Ziel seines SCM-Projekts festlegen, die Lieferfristen zu reduzieren und den Prozentsatz termingerechter Lieferungen zu erhöhen.
Eine noch so durchdachte Softwarelösung erweist sich oft als ineffektiv, wenn vorhandene Geschäftsprozesse unreflektiert beibehalten werden oder die Software-Lösung kritische Abläufe nur unzureichend unterstützt. So ist es mitunter unumgänglich, neue Prozesse auszuarbeiten oder die Lösung maßzuschneidern. Für unternehmens- und abteilungsübergreifender Projekte empfiehlt sich ein gemeinsamer Business Case. In einem solchen Fall sollte das Projekt erst gestartet werden, nachdem Ziel und Nutzen hinreichend präzisiert und gemeinsam verabschiedet sind. Mangelnde Planung und Vorbereitung bilden eine der größten Gefahren für das Gelingen eines SCM-Projekts.
Datenqualität prüfen
Hand in Hand mit der Definition von Zielen und Anforderungen läuft die Bestimmung der Projektgröße. Unternehmen sollten sich vor Beginn einer SCM-Initiative bewusst machen, in welchem Ausmaß und in welchen Bereichen sie eine Transformation ihrer Supply Chain benötigen. Mittelständische Unternehmen sind schlecht beraten, wenn sie sich ein SCM-Projekt aufbürden, das für die Anforderungen eines Großunternehmens entworfen wurde.
Ein häufig übersehener, jedoch kritischer Erfolgsfaktor für SCM-Projekte ist die Verfügbarkeit und Qualität von Stamm- und Bewegungsdaten, die zur Modellierung der Supply Chain erforderlich sind. In vielen Fällen stellt sich erst während des Projektverlaufs heraus, dass erforderliche Daten nur unvollständig, in schlechter Qualität oder im schlimmsten Fall gar nicht zur Verfügung stehen. Es ist daher unbedingt anzuraten, zwischen der Festlegung der Sollprozesse und dem Beginn der Umsetzung ein Datenaudit mit allen beteiligten Partnern vorzunehmen und dabei sowohl das Datenmodell als auch die Datenverfügbarkeit und -qualität zu bewerten. Werden erhebliche Lücken oder Qualitätsmängel festgestellt, kann das Projekt noch rechtzeitig darauf reagieren. So lassen sich kostspielige Fehlplanungen vermeiden.
Liegt der Schwerpunkt eines SCM-Projekts eher in der mathematischen Optimierung und präzisieren Abarbeitung einer vorgegebenen Aufgabe als auf der Prozessseite oder ist eine erhebliche Anzahl Anwender direkt an die Software anzubinden, sollten die Projektbetreiber prüfen, welche Hardware sie dafür brauchen. Die modernen Techniken, die in Supply-Chain-Produkten eingesetzt werden, bieten oft erstaunliches Potenzial, überraschen aber ebenso häufig mit erheblichen Anforderungen an die Infrastruktur. Dieser Punkt sollte proaktiv in die Projekt- und Budgetplanung einbezogen werden - fehlendes Budget für die Infrastruktur kann sonst den Erfolg in einer späteren Projektphase noch gefährden.
Neben der IT stehen bei SCM-Projekten die Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Diese, angefangen bei der Materialbeschaffung bis hin zur Fabrikplanung und der Auslieferung an den Kunden, müssen verbessert und vollständig integriert werden. Für die Integration in bereits bestehende Systeme bedarf es einer bislang unüblichen Informationstransparenz. Viele sinnvolle SCM-Initiativen werden gar nicht erst begonnen, weil das Interesse der beteiligten Partner wie Lieferanten und Kunden nicht geweckt werden kann. Der Lösungsanbieter muss den Projektpartnern glaubhaft erklären, was sie von SCM haben.
Schrittweise implementieren
Manche SCM-Projekte scheitern aber auch, da die ausgewählte Softwarelösung nicht genug dabei hilft, die Unternehmensziele zu erreichen. Wenn das Software-Tool nicht zum Prozess passt, können damit keine zufrieden stellenden Erfolge erzielt werden. Um dem vorzubeugen, lohnt es sich, Referenzstandorte zu besuchenund sich dort zu informieren, wie andere Unternehmen solche Software einsetzen.
Es hat sich bewährt, eine SCM-Lösung in mehreren Schritten einzuführen. Die Projekte werden so übersichtlicher und weniger riskant. Darüber hinaus können erste Ergebnisse schon in einem sehr frühen Stadium gemessen werden. Jede Phase sollte klar definiert sein, so dass sich jeweils überprüfen lässt, ob die Ziele erreicht werden.
Entscheidend ist es, die Endanwender einzubeziehen. Um Unzufriedenheit mit der Software oder gar deren Boykott zu vermeiden, müssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die geschäftliche Notwendigkeit der Änderung verstehen. Dazu müssen sie über alle Phasen informiert und eingebunden werden. Viele erfolgreiche Unternehmen ernennen "Super User", die eine aktive Rolle in dem Projekt einnehmen und ihre Kollegen informieren. Solche besonders qualifizierten Anwender können allerdings nur erfolgreich sein, wenn sie den erforderlichen Freiraum zur Unterstützung des Projekts eingeräumt bekommen und nicht nur als Boten dienen.
Unterstützung durch das Topmanagement
Eine weitere wesentliche Voraussetzung für eine gelungene SCM-Initiative ist eine konsequente Unterstützung durch das Topmanagement. Seine aktive Beteiligung am gesamten Projekt stellt sicher, dass das Engagement für die Initiative sowie die Impulse für Veränderungen im Unternehmen erhalten bleiben.
Nach der anfänglichen Begeisterung beim Projektstart begehen leitende Manager oft den Fehler, die Verantwortung für die Implementierung an die IT-Abteilung zu übertragen. Die unerlässlichen Änderungen der Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen müssen jedoch auf Management-Ebene gesteuert werden. Unternehmen, deren Initiativen erfolgreich sind, haben häufig unter Einbeziehung des Vorstands Ausschüsse gebildet, die den Veränderungsprozess, das so genannte Change-Management, initiieren und dafür verantwortlich zeichnen.
Manager müssen sich aber auch bewusst sein, wie viel Zeit sie investieren können und inwieweit ihre Kompetenzen ausreichen, um ein derart komplexes Projekt zu stemmen. Es gilt, Qualifikationslücken im eigenen Unternehmen zu erkennen und gegebenenfalls externe Fachleute auszuwählen, die der Firma beim Aufbau eines leistungsfähigen Teams zur Seite stehen.
Vor Eintritt in ein Supply-Chain-Projekt sollte unbedingt eine saubere Definition für den Erfolg des Projekts festgelegt werden, die in maximal fünf bis sieben Kenngrößen (KPIs) quantitativ erfassbar ist. Für diese Kenngrößen sollten ebenfalls vor Projektstart saubere Messvorschriften und Vergleichswerte der aktuellen Performance vorliegen. Nur so lässt sich der Projekterfolg aussagekräftig messen. Wenn sich der Erfolg mangels Kennzahlen oder Referenzwerte nicht nachweisen lässt, führt dies häufig zu einer "Erfolgsvermutung". Tatsächlich aber resultiert diese in den meisten Fällen aus einer Schwäche in der Projektvorbereitung und im Management.
Für Unternehmen, die ihre Ziele nicht erreichen, stellt sich die Frage: Woran ist das Projekt gescheitert? In der Regel gibt es hierfür nicht nur einen Grund. Wahrscheinlicher ist, dass das Scheitern auf eine Kombination von zwei oder mehr der genannten Faktoren zurückzuführen ist. In den meisten Fällen können diese Probleme aber durch eine entsprechende Planung, Change Management, eine starke Führung und eine ausgereifte und zur Problemstellung passende Technik vermieden werden. (rg)