Seine Amtszeit begann mit einem Paukenschlag: Fast zeitgleich mit der Berufung von Frank Annuscheit als CIO der Commerzbank AG verkündete der Finanzdienstleister, dass er seine Informationstechnik entgegen früheren Ankündigungen nun doch nicht an die IBM auslagern wolle.
Dabei hatten doch Insider gemunkelt, der ehemalige Deutsche-Bank-Mann sei vor allem deshalb geholt worden, um die komplette Auslagerung der operativen Informationsverarbeitung durchzusetzen. Sein Vorgänger Michael Paravicini galt als Auslagerungsgegner eine Einschätzung, die wohl ebenfalls revidiert werden muss: Als CIO der Zurich Financial Services stellt der Schweizer unter Beweis, dass Outsourcing für ihn durchaus eine Option darstellt.
Gegen den Trend?
Annuscheit weist derartige Mutmaßungen ohnehin von sich: "Ich habe den Auftrag, die Dinge für die Commerzbank optimal zu gestalten, also eine vernünftige Sourcing-Strategie zu erarbeiten", stellt der amtierende Commerzbank-CIO klar. Für sich genommen sei er weder für noch gegen Outsourcing, aber er habe definitiv nicht vor, einem Trend hinterherzulaufen. Hinsichtlich der Gründe für den geplatzten Deal hält er sich bedeckt, lässt aber durchblicken, dass sie weder wie seinerzeit kolportiert nur auf der finanziellen Seite, noch bei einem speziellen Anbieter zu suchen sind.
"Ein Outsourcing über mehrere Glieder der Wertschöpfungskette, vom Rechenzentrumsbetrieb bis zur Anwendungsentwicklung, halte ich nicht für sinnvoll", konstatiert Annuscheit. Aus seiner Sicht läuft ein Finanzdienstleister bei einer derart breit angelegten Auslagerung Gefahr, seine Kernkompetenz zu verlieren. Für diese Unternehmen bedeute die IT schließlich weit mehr als nur ein Mittel zum Zweck: "Banken sind angewandte Informatonstechnologie."
Aus diesem Grund hält es der Chefinformatiker für wichtig, die Zügel in der Hand zu behalten. "Das heißt nicht unbedingt, dass man alles selbst machen muss", schränkt er ein. Doch um Kontrolle ausüben zu können, sei es besser, nicht zu viele Prozesse gleichzeitig auszulagern: "Sonst geht die Schnittstellen-Kompetenz verloren."
Die Flutwelle blieb aus
Als die Deutsche Bank vor zwei Jahren große Teile ihres IT-Betriebs an die IBM vergab, begannen in den Vorstandsetagen der gesamten Finanzbranche die Zahnräder zu knirschen: Das Argument der Kostenflexibilisierung war auf fruchtbaren Boden gefallen. Marktbeobachter sprachen damals von einem Dammbruch. Die große Flutwelle blieb jedoch aus. Nachahmer beschränkten sich zumeist auf ein partielles Outsourcing, beispielsweise eine Fremdvergabe der Desktop-Services oder den Einkauf IT-gestützter Einzelprozesse, beispielsweise des reinen Zahlungsverkehrs.
Die US-Bank J.P. Morgan wollte der Deutschen Bank nachfolgen, machte aber nach einem halben Jahr eine Kehrtwendung und betreibt ihre IT-Operations wieder selbst. Und wenn man den Gerüchten und Presse-berichten der vergangenen Monate Glauben schenken will, hat sich das Vorbild aller Outsourcing-willigen Banken selbst ein wenig vergaloppiert. Offenbar lassen sich die erhofften Einsparungen nicht so mir nichts, dir nichts in die Realität um-setzen.
Mehr als Vertrags-Management
Für Annuscheit ist das viel beschworene Kostenargument ohnehin schwer nachzuvollziehen. "Wenn man die Mehrwertsteuer bedenkt, nicht vergisst, dass der Dienstleister auch etwas verdienen will, und die Kosten einer Retained Organization in den Business Case einrechnet, dann stellt man fest, dass die eingekaufte Leistung um mindestens 20, wenn nicht 25 Prozent günstiger erbracht werden muss, als dies mit internen Kräften möglich wäre."
Unternehmen, die sich dennoch für das Outsourcing entscheiden, rät der studierte Betriebswirtschaftler, besonderes Augenmerk auf die Retained Organization zu haben: Die inhouse verbleibende IT-Mannschaft sei nicht nur für das Vertrags-Management wichtig. Vielmehr bilde sie im Falle eines Falles die Keimzelle für eine neue IT-Abteilung: "Vielleicht will man das Ganze ja wieder zurückholen." Unter diesem Aspekt müsse die Rumpfmannschaft allerdings mit den Prozessen und der Technik so weit vertraut bleiben, dass sie ohne größere Umschweife wieder eingreifen könnte, falls das erforderlich wäre. Ein weiterer Stolperstein auf dem Weg zum erfolgreichen Outsourcing!
Allerdings hält Annuscheit auch nichts davon, die Flinte zu schnell ins Korn zu werfen, wenn man sich erst einmal für die Auslagerung entschieden habe. Jedes Outsourcing habe zunächst eine "Delle in Bezug auf Qualität und Verfügbarkeit" im Schlepptau. Darauf sollten die Kundenunternehmen vorbereitet sein: "Und dann muss man auch mal die Kraft haben, die ersten zwei oder drei schwierigen Jahre zu überstehen."
Erst mal sehen, was intern geht
Angesichts all dieser Barrieren und Eventualitäten beschloss der Commerzbank-CIO, zunächst die internen Optimierungspotenziale auszuschöpfen gemäß dem Motto: "Die Fertigungstiefe zu verringern ist auch kein Allheilmittel." Mit Unterstützung des Beinahe-Outsourcing-Partners IBM klopft er die eigene Organisation nach Möglichkeiten für kostengünstigere und effizientere Prozesse ab. "Wer das versäumt, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht", lautet Annuscheits Credo, "denn wenn er die eigene Kostenbasis nicht kennt, kann er auch das Einsparungspotenzial nicht abschätzen."
In zumindest einem Fall ist diese Kostenbasis offenbar bereits vorbildlich. Die Commerzbank habe eine "optimierte Plattform im Bereich Transaction Banking" vorzuweisen, freut sich Annuscheit: "Das sagen nicht wir, sondern es wurde uns in externen Benchmarks bestätigt." Deshalb bestehe hier sogar die Option, selbst als Dienstleister an den Markt zu gehen.
Near statt off
Die ebenfalls von der Deutschen Bank praktizierte Vergabe der Anwendungsentwicklung auf den asiatischen Kontinent ist für den Commerzbank-CIO nur ein marginales Thema: "Wir werden kein Offshoring in großem Stil betreiben." Vielversprechender scheint ihm die Beschäftigung preisgünstiger Arbeitskräfte an den osteuropäischen Standorten des Unternehmens, also in Prag und Warschau (siehe Kasten "Commerzbank probt Nearshoring").
Skeptisch steht Annuscheit auch der Ausgründung von eigenständigen IT-Gesellschaften gegenüber, wie sie beispielsweise von Hypo-Vereinsbank (HVB Systems) und Dresdner/Allianz (Agis) vollzogen wurde. Ohne nennenswertes Drittgeschäft seien die IT-Töchter kaum überlebensfähig, beziehungsweise sie müssten sich durch kräftige Gewinnaufschläge zu Lasten des Mutterunternehmens finanzieren.
Der 42-Jährige sieht keinen Sinn darin, externe Strukturen aufzubauen, die einzig dem Zweck der Ausgabenkontrolle dienen: "Eine Transparenz über die Kosten muss auch intern möglich sein, das rechtfertigt nicht den Aufwand für die Ausgründung schon gar nicht, wenn sie möglicherweise nur für eine Übergangszeit besteht."
Mehr Effizienz verspricht sich der CIO von einer ganz anderen Möglichkeit: "Interessant wäre allenfalls die Zusammenarbeit mit einer anderen Bank." Damit erinnert er an die seit einiger Zeit laufende "Annäherung" zwischen Commerzbank und Landesbank Baden-Württemberg (LBBS). Wie in derartigen Fällen üblich, schälen sich die konkreten Formen einer möglichen Kooperation erst langsam heraus, doch die ersten Schritt sind immerhin getan: "Die Bereitschaft, solche Gespräche zu führen, muss in der IT vorhanden sein", betont Annuscheit, "man sollte schließlich mit dem ganzen Sourcing-Baukasten umgehen können."
Verhandlungen dieser Art seien zudem eine "exzellente Vorbereitung" auf die in der Bankenlandschaft zu erwartenden Firmenzusammenschlüsse. Gerade die Commerzbank war in den vergangen Jahren immer wieder Gegenstand von Fusionsgerüchten. Soeben hat sie in Gestalt der Schmidt-Bank ein Institut mit 400000 Filialkunden übernommen: "Hier können wir im Kleinen üben, was auch im Großen notwendig wäre."