Management-Informationssysteme gehören nicht zu den Softwareprodukten, die sich aus der Portokasse finanzieren lassen. Um so bedauerlicher, wenn das Geld zum Fenster hinausgeworfen wird, weil das System nicht den Bedürfnissen des Managements entspricht. Angela Jansen* geht auf die Kriterien ein, die bei der Einführung derartiger Systeme berücksichtigt werden müssen, damit sich die Investition bezahlt macht.
Jedes Informationssystem ist auf Daten aus der Vergangenheit -das schließt brandaktuelle Daten ein- angewiesen. Wer aber glaubt, allein mit den Daten der Vergangenheit ein wirksames Prognosewerkzeug in der Hand zu haben, wird schnell von der
Informationsflut erschlagen und rasch eines Besseren belehrt.
Das Problem, das Managern zu schaffen macht, ist nicht der Mangel an Informationen, sondern ein Überfluß an unstrukturierten, nicht vergleichbaren Daten in nicht bedarfsgerechter Detaillierungsform. Diesem Übel wird seit Ende der 80er Jahre mit elektronischen Informationssystemen auf den Leib gerückt, die häufig mit dem Etikett "Executive-Information-Systems-EIS" versehen werden.
Das Angebot an derartigen Informationssystemen ist in den letzten Jahren stetig gewachsen, wobei das Kind verschiedene Namen trägt. So ist neben der Bezeichnung EIS von MIS, CIS oder FIS die Rede. Wie der Name auch immer lautet, eines ist dieser Informationssoftware gemeinsam: Der Anwender erwartet, daß ihm damit ein Instrument zur Entscheidungsfindung an die Hand gegeben wird, das die Flut der Daten auf ein relevantes Maß reduziert und ihm mit Hilfe von "Was-wäre-wenn?"-Szenarien die Möglichkeit bietet, verschiedene Entscheidungsvarianten durchzuspielen. Eine weitere Gemeinsamkeit ist, daß die Software personenbezogen auf bestimmte Entscheidungsträger aus dem mittleren beziehungsweise oberen Management zugeschnitten wird.
Wie effizient ein EIS die erhofften Funktionen erfüllt, hängt in hohem Maße von der erfolgreichen Implementierung und der Akzeptanz durch das Management ab. Aspekte, die fehlerträchtig sind oder in ihrer Tragweite unterschätzt werden sind:
- Sponsor,
- Unternehmensstruktur,
- Projektbesetzung,
- Projektsteuerung und -kontrolle
- Software-Auswahl,
- Zugriff auf externe Daten,
- Schnittstelle zum Controlling,
- Grad der Datenverdichtung,
- Hardware sowie
- Vorgehensweise.
Die Risiken, die mit den einzelnen Punkten verbunden sind, sollen im folgenden aufgezeigt werden.
Schon im Vorfeld des Projektes ist es notwendig, einen "Sponsor" aus dem Topmanagement zu gewinnen. Er forciert die Zusammenstellung der Bedürfnisse der vom EIS betroffenen Personen noch bevor eine Software-Auswahl getroffen wird. Zudem stellt der Sponsor die Zusammenarbeit aller betroffenen Fachbereiche sicher und unterstreicht durch sein Engagement die Bedeutung des Projektes.
Ohne ausreichende Unterstützung aus dem Management besteht für ein ElS-Projekt von Anfang an die Gefahr zu scheitern. Das Risiko ist groß, daß an den Bedürfnissen des Management vorbei entwickelt und damit von vorneherein die Annahme durch die Führungsschicht verspielt wird. Interessanterweise zeigen Untersuchungen, daß der effiziente Einsatz eines EIS stark von der subjektiven persönlichen Beurteilung der Anwender abhängt.
Wird die Projektbesetzung bestimmt, müssen die Teilnehmer darauf achten, daß sie jeweils Mitglieder auswählen, die von der Einführung des EIS direkt betroffen sind, dem Bereich DV angehören oder zu den späteren Nutzern zählen. In frühen Projektphasen, in denen es mehr um die Anforderungen und die betriebswirtschaftlichen Konzepte geht, wird das Team verstärkt aus Mitarbeitern der entsprechenden Fachbereiche bestehen.
Je weiter das Projekt in Richtung Software-Anpassung und -Entwicklung geht, desto stärker sind Mitarbeiter aus dem Fachbereich Datenverarbeitung gefragt. Wichtig ist, daß die Fachbereiche zu keinem Zeitpunkt vollständig aus der Projektarbeit abgezogen werden.
Schulung in der Planungssprache
Hat man sich für eine bestimmte EIS-Software entschieden, ist es für den weiteren Projektverlauf wichtig, die Mitarbeiter, die mit der Realisierung und individuellen Anpassung betraut werden, schnellstmöglich in der spezifischen Planungssprache zu schulen. Planungsprachen sind die Programmiersprachen, mit denen sich die Standard-EIS-Tools flexibel gestalten lassen.
Mit der Planungssprache können betriebswirtschaftliche, logische, finanzmathematische und auch eigene Funktionen zu den Tools hinzugefügt werden. Diese Funktionen ermöglichen es, Alternativrechnungen durchzuführen und -was besonders wichtig ist- ein Frühwarnsystem aufzubauen. Das bedeutet, daß ein EIS an gewissen Grenzwerten (Frühwarnindikatoren) Warnsignale geben kann, wenn bestimmte Planzahlen in kritische Bereiche geraten, aus denen Negativentwicklungen ablesbar sind.
Erfahrungen zeigen, daß es unter anderem wegen der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge bei den Frühwarnindikatoren notwendig ist, daß die Mitarbeiter, die das EIS-Softwarepaket betreuen, nicht ausschließlich über DV-spezifische Systemkenntnisse, sondern
auch über ein fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen verfügen.
Manchmal merkt das Management erst durch die tägliche Nutzung des Tools, daß es sinnvoll wäre, weitere Berichte oder Grafiken ins EIS aufzunehmen. Die Anwenderbetreuung des EIS muß deshalb auch nach Abschluß des Projektes durch einen Fachbereichsbeauftragten fortgeführt werden. Die Verantwortlichen sollten den Fachbereichsbeauftragten schon zu Beginn der Projektarbeit benennen.
Die Projektsteuerung und -kontrolle sollte ein Steuerungsgremium wahrnehmen, dem der Sponsor vorsitzt. In ihm sollten die entscheidenden Management-Bereiche vertreten sein, um die Durchsetzung im gesamten Unternehmen zu gewährleisten und wichtige Entscheidungen bezüglich des Projektes zügig treffen zu können. Die Anwender- und Entwicklungsdokumentation ist wie bei jedem anderen Softwarepaket zu fordern.
Alle Anforderungen erheben und gewichten
Für die Auswahl der (EIS- ) Software ist es unumgänglich, in der ersten Phase des Projektes die Anforderungen aller Betroffenen (zum Beispiel Touchscreen, grafische Oberfläche, Drill-down) zu erheben und zu gewichten. Daraus läßt sich ein Kriterienkatalog erstellen, der anwendungsspezifische Anforderungen, Benutzeroberfläche und auch DV-technische Gesichtspunkte beinhaltet.
Ein wichtiges Entscheidungskriterium wird mit Sicherheit die leichte Bedienbarkeit für den Anwender sein. Eine Software, die nicht intuitiv erfaßbar ist, stößt im Top-Management schnell auf Widerstand. Dieses möchte keinen Einführungskurs in die Tiefen der DV, sondern nach kurzer Einführung die optimale Nutzung des EIS.
Ein Fehler ist es, sich bei der Software-Auswahl an der im Hause vorhandenen Hardware zu orientieren. Zu leicht werden dadurch die Bedürfnisse der Anwender außer acht gelassen. Die teure Software muß auch morgen noch den Ansprüchen genügen.
Wichtig ist auch der Kundenservice, den der Softwarehersteller bietet. Hier ist eine Serviceabteilung, die für die telefonische Kundenbetreuung eine "Hotline" zur Verfügung stellt von besonderem Interesse. EIS-Softwarepakete sind derart komplex, daß die Entwickler während der Schulung nicht alles erfassen können, so daß in der Realisierungsphase der Griff zum Hotline-Telefon wie eine Rettungsinsel sein kann.
Die für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens relevanten Daten kommen nicht ausschließlich aus dem eigenen Hause. Von Bedeutung ist für das Management auch der Zugriff auf externe Daten. Darunter fallen Informationen aus der Volks- und internationalen Wirtschaft und von Beteiligungsgesellschaften.
Interessant für das Management ist sicher der von einigen EIS angebotene direkte Zugriff auf Dow Jones und die Zusammenarbeit mit DRI/McGraw-Hill und Esmerk. DRI/McGraw-Hill bietet volkswirtschaftliche Daten in historischer Form und als Prognosedaten an. Über Esmerk erhält der Manager nationale und internationale Presseinformationen.
Von großer Bedeutung ist auch die Schnittstelle zum Controlling. Ein Anspruch des Controllings sollte es sein, die Zahlen zu liefern, die das Management braucht. Im Idealfall oder in der Endausbaustufe eines EIS sollte sichergestellt sein, daß das EIS und das Controlling so miteinander harmonisieren (nicht konkurrieren), daß die im Controlling vorhandenen Zahlen (wie Planzahlen, Istzahlen, Abweichungszahlen, Abweichungsanalysen) eins zu eins in das EIS übernommen werden können. Das EIS baut diese Zahlen bedarfsgerecht auf und stellt sie in verschiedenen Zusammenhängen dar.
Eine wichtige Rolle bei der EIS-Entwicklung spielt der Grad der Datenverdichtung. In einem aus mehreren Hierarchiestufen bestehendem Unternehmen hat jede Ebene einen eigenen Bedarf bezüglich des Detaillierungsgrades der Daten. Das bedeutet, daß unternehmensinterne und -externe Daten von der Sachbearbeiterebene über das mittlere Management bis zur obersten Stufe des Top-Management zu strategischen Informationen verdichtet werden.
Auch die Entscheidung, auf welcher Hardware ein EIS laufen soll, ist nicht leicht getroffen. Die Hersteller der EIS-Softwareprodukte bieten eine Vielzahl an Einsatzmöglichkeiten, die innerhalb des Projektes genau sondiert werden sollten. Unverzichtbar ist auch hier ein Kriterienkatalog. Fatal ist es, wenn Kapazitäten so eng berechnet werden, daß der nächste Releasewechsel nicht mitgemacht werden kann.
Kriterienkatalog ist unverzichtbar
Im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen ist es nötig, einen Spielraum zu lassen. Was zur Zeit wie eine Einzel-/Insellösung aussieht, kann schnell zu einer Großanwendung werden. Der Weg von der Einzellösung zur Netzlösung kann auch dann in einer Sackgasse enden, wenn bei der Einrichtung der Einzellösung nicht auf Kompatibilität zu vorhandenen Netzen - Hardware geachtet wurde. Idealerweise sollte ein EIS vollständig in die vorhandene Informationsverarbeitung zu integrieren sein, auch wenn zunächst eine Stand-alone-Lösung beabsichtigt ist. Die Vorgehensweise im Projekt müssen die Führungskräfte im Einzelfall entscheiden. Sie ist unter anderem abhängig von den Zielvorstellungen, insbesondere der angestrebten Realisierungszeit. In Frage kommen die Methoden Top-Down und Buttom-Up.
Das Top-Down-Vorgehen hat einen entscheidenden Vorteil: Dem Top-Management steht das EIS relativ schnell zur Verfügung. Dies liegt daran, daß Datenauswahl, Verdichtung, Grafiken, Datenhaushalt und Bereitstellung der Daten zunächst nur auf das Top-Management ausgerichtet sind. Unter Umständen werden die benötigten Daten im ersten Schritt manuell erfaßt und zielgerichtet nur für das Top-Management aufbereitet. Ein zweiter Schritt kann
dann sein, die vorhandenen DV-Systeme und die vorhandenen Datenbestände zu integrieren.
Eine Gefahr besteht darin, daß, wenn man die Anforderungen bezüglich der Informationsstrukturen nur auf oberster Managementebene erhebt, sich später herausstellen
kann, daß auf detaillierter Ebene diese Strukturen den Anforderungen nicht entsprechen oder nicht in die Gesamtzusammenhänge passen. Dieser Gefahr kann das Unternehmen durch ein frühzeitig erstelltes Gesamtkonzept auf höherer Detaillierungsstufe entgegenwirken .
Genau entgegengesetzt ist die Vorgehensweise Buttom Up. Hier wird als erstes die unterste Management-Ebene in das EIS eingebunden, um dann Schritt für Schritt zur jeweils nächst höheren Ebene vorzudringen. Dennoch ist es natürlich möglich, das Top-Management zu erst mit dem EIS auszurüsten.
Der Zeitpunkt, an dem das System zu Verfügung gestellt werden kann, liegt nur später als bei der Top-Down-Methode. Der Vorteil der Bottom-Up-Methode ist, daß man von Anfang an auf detaillierter Ebene die Strukturen so betrachtet, daß man eine Gesamtsicht bekommt und nicht nur durch die Sicht des Top-Managements.
Angela Jansen ist Beraterin bei der GfP Gesellschaft fur Projektmanagement, Hamburg.