CRM kam wie ein Urknall. Die bahnbrechende Idee dahinter war, die aus dem Computer Aided Selling (CAS) stammende Kundenbetreuungssoftware in Richtung Abteilungsintegration und Mehrkanalvertrieb (Internet) auszubauen - von der Vertriebssteuerung hin zur kundenzentrierten Geschäftsphilosophie. Doch gerade der Mittelstand nähert sich dem CRM-Thema nur zögerlich. Die Ergebnisse aus CRM-Kundenforen belegen, dass im Grunde erst weniger als zehn Prozent aller Unternehmen wirklich auf den CRM-Zug aufgesprungen sind.
CRM nur als Software zu verstehen kann in ein Fiasko führen. Gerade mittelständische Unternehmen suchen deshalb nach einem Instrument, mit dem sie ihre Erfolgsaussichten für eine CRM-Einführung selber überprüfen können - und das möglichst im Vergleich zu anderen Unternehmen aus der Branche.
Klar ist, CRM bekommt man nicht geschenkt, es muss hart erarbeitet werden. Das Kundenbeziehungs-Management ist kompliziert und sensibel, aber Berater möchte sich der Mittelstand nicht immer leisten. Die Unternehmen machen Fehler, wenn sie CRM zu schnell, nicht schrittweise, zu einseitig auf Effizienz ausgerichtet (nur Kosten zählen) und ohne die Schaffung wichtiger menschlicher Voraussetzungen angehen. Die Frage lautet also: Wie reif ist ein Unternehmen für CRM, und wo soll es anfangen?
Auf der Suche nach einem CRM-Reifebarometer haben sich in einem Praxisprojekt 100 kritische Fragen herauskristallisiert. Diese konnten in zehn Analysebereiche unterteilt und letztlich auf zwei dominierende Erfolgspositionen verdichtet werden (siehe Grafik links): auf eine fachlich-operative und eine menschlich-organisatorische Komponente. Dies hat zu einem CRM-Scan (www.crm-scan.de) geführt, mit dem sich Unternehmen selbst auf ihre CRM-Fähigkeit hin testen können.
Im Rahmen der 50 Fragen zu den menschlich-organisatorischen Erfolgsvoraussetzungen wird zum Beispiel ermittelt:
-Lebt das Management eine kundenorientierte Geschäftsphilosophie vor?
-Wie steht es um die Motivation und das Mitspracherecht der Angestellten bezüglich einer CRM-Einführung (Mitarbeiterführung)?
-Sind die Abteilungen auf eine ressortübergreifende Zusammenarbeit vorbereitet?
-Sind PCs und Internet für Kundenbetreuer Neuland (Mitarbeiterqualifikation)?
- Sind Datenbanken, Peripherie und Anwendungsintegration sauber geregelt und dokumentiert (IT-Organisation)?
Entlarvend sind auch die 50 Fragen bezüglich der fachlich-operativen Parameter:
-Wurden eindeutige Zielgruppen und Kundenprioritäten definiert (Kundenstrategie)?
-Werden auch ohne CRM wertvolle Kunden wie Könige betreut (Kundenbetreuung)?
-Sind für die Verkaufs- und Serviceprozesse so genannte Customer Touchpoints beschrieben (Kundenprozesse)?
-Existieren bereits vor der Einführung eines CRM-Systems bereinigte und integrierte Datenbestände (Kundendaten)?
-Gibt es bereits eine Vertriebssteuerung mit zumindest befriedigender Qualität (Vertriebsfunktionalitäten)?
Der CRM-Scan der Landshuter wurde zunächst mit einer Pilotgruppe von acht Unternehmen durchgeführt. Nach Auswertung der Evaluierungsfragen fiel bereits hier ein interessanter Zusammenhang zwischen den Erfolgsebenen auf: Ein Unternehmen, das bei der Organisation und Mitarbeiterführung Spitze ist, hat offenbar auch gute Chancen, operative CRM-Instrumente erfolgreich einzusetzen. (ue)
*Professor Dr. Peter Winkelmann lehrt Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Landshut (pwinkel@fh-landshut.de).
Abb.1: Die zehn Analysebereiche des CRM-Scan
Quelle: Winkelmann
Abb.2: Niveau der Vertriebssteuerung
Quelle: Winkelmann