Mit so einfachen Mitteln wie Videokonferenzen, gemeinsamen Ablagen und dem Einsatz von Groupware hatte BP bereits 1994 ein 13 Millionen Dollar schweres Pilotprojekt mit Codenamen "Virtual Teamwork" gestartet. Schon ein Jahr später zahlte sich der Aufwand aus. In den Folgejahren bildeten sich rasch mehrere hundert Communities und Wissensnetze.

Eines davon ist das "Green Operations Network". Der Name steht für ein Programm: Hier tauschen sich mehr als 1000 BP-Manager und -Ingenieure sowie Experten von Universitäten und anderen Firmen über Umweltprobleme aus.

Das Fragen- und Antworten-Forum behandelt Themen wie Reduktion von Kohlendioxyd-Emissionen, Wasser-Management und Schutz der Artenvielfalt.

Peter Knoedel, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Deutschen BP AG , ist von der Wirksamkeit dieses Netzes überzeugt: "Es hat uns erlaubt, unseren Klimagasausstoß schneller und billiger zu reduzieren, als wir je geglaubt hätten." Auch auf exotische Fragen sei innerhalb weniger Stunden mindestens ein halbes Dutzend Antworten von irgendwo auf dem Globus zu erhalten.

Wenn erforderlich, bildeten sich Ad-hoc-Teams, die eingeflogen werden könnten, um bestimmte Probleme zu lösen. "Wir vergleichen das mit einem Schwarm Zugvögel, der ohne Führungsstruktur scheinbar chaotisch in eine Richtung fliegt und doch auf das kleinste Umweltsignal hin blitzartig die Richtung wechseln kann", so charakterisiert Knoedel die BP-Art, das Know-how-Potenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen.

Auch der IT-Konzern IBM hat bereits eine Vielzahl von "Knowledge Networks" im Einsatz. "Das fing meist als organisationsübergreifende Gruppe mit einer relativ kleinen Anzahl von Leuten an", blickt Andrea Martin, Consultant bei IBM Global Services, zurück.