Einig waren sich die Diskutanten darin, dass BI ein strategisches Instrument zur Steuerung des Unternehmens ist. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen spielten in den Projekten nur eine untergeordnete Rolle. So ging bei Sartorius die Initiative von der Konzernleitung aus, und eine standardisierte Berechnung des Return on Investment (RoI) wurde laut CIO Geile nicht verlangt. Man habe aber zusammen mit dem Finanzvorstand eine Kosten-Nutzen-Analyse erstellt und dabei ermittelt, dass aufgrund der mangelnden Transparenz im Unternehmen kein Weg an BI vorbeiführte. Auch bei Novartis Pharma wurde laut Manager Legler kein separater Business Case für BI entwickelt. Dies lag vor allem daran, dass SAP BW als Teil des weltweiten R/3-Rollouts nur fünf Prozent der Implementierungskosten ausmachte. Zudem gebe es grundsätzlich ein Problem mit der Nachweisbarkeit eines RoI, sagte Legler, da sich die qualitativen Vorteile nur schwer direkt messen ließen. "Die Implementierung eines speziellen Benefit-Tracking-Systems hätte zudem neue Kosten verursacht."

Legler rät deshalb, weniger den RoI als vielmehr den "Return on Risk Mitigation" (Risikovermeidung) zu bedenken. Würde der Konzern nicht fehlerfrei und gemäß den Bilanzierungsregeln berichten, so wäre der entstehende Schaden bei weitem größer als die Kosten eines BI-Projekts. TUI-Manager Kreuzer hat sogar die Erfahrung gemacht, dass ein BI-Projekt nicht wirklich Kosten sparen hilft, sondern vielmehr einen Zusatzaufwand darstellt. So beanspruche das Data Warehouse bei TUI heute zwischen fünf und zehn Prozent des IT-Budgets. "Wichtiger ist aber, dass sich der Deckungsbeitrag erhöhen kann, weil wir mit BI die Auslastung steigern."