OSWALD: Wir investieren sehr viel in die Partnerbetreuung. Im Moment ist die Stimmung kritisch, weil weniger Projekte nachgefragt werden. Einige Häuser haben es versäumt, in der Wachstumsphase vorzusorgen und sich zu spezialisieren. Stattdessen wurde vielfach der erfolglose Versuch gestartet, international zu expandieren.

Gerade in Deutschland gibt es sehr viele Partner mittlerer Größe, also mit 100 oder 120 Mitarbeitern. Das sind zu wenige, um die gesamte SAP-Palette abdecken zu können. Immerhin produzieren 7000 SAP-Entwickler Tag für Tag neue Ergebnisse, die irgendwann auf den Markt kommen. Für die Service-Provider ist es eine große Aufgabe, ihren Mitarbeitern das aktuelle Wissen zu vermitteln. Die Partner sollten sich deshalb genau überlegen, in welche Bereiche, Kunden und Segmente sie investieren.

CW: Ist es für die SAP nicht zwingend erforderlich, ihren Partnern Arbeitsfelder zuzuweisen? Es gibt ja keinen Sinn, wenn sich alle Partner auf die Bankenbranche stürzen.

OSWALD: Das ist die Aufgabe unseres Partner-Managements. Es muss dem Service-Provider Hinweise und Tipps geben, in welche Richtung er sich entwickeln sollte. Vorschreiben können wir das aber nicht. Genauso wenig können wir die Strategie des Partnerunternehmens zertifizieren - obwohl so etwas für die Kunden sicher nützlich wäre. Momentan hoffen wir noch, dass unsere Spezialisierungsappelle fruchten. Die Boomphase der letzten Jahre hat dazu geführt, dass viele Partner vorsorglich Branchen und Trends in der Hoffnung besetzt haben, dass sich dort Geschäft entwickelt. Jetzt sind die Partner praktisch gezwungen, ihre Strategie von sich aus zu überdenken.

CW: Wie fügt sich eigentlich das Tochterunternehmen SAP SI in die Servicestrategie von SAP ein?

OSWALD: Mit SAP SI wollen wir eine Einheit haben, die sich auf Integrationsprojekte konzentrieren sollte, und zwar auch für SAP-fremde Komponenten.