Warum Michael Dell seine Manager selbst unterrichtet

17.06.2005
Von Edgar Wang

Der mittelständischen Polyfelt GmbH gelang es beispielsweise, sich in einer Nische zum Weltmarktführer zu entwickeln: Die Tochter des österreichischen OMV-Konzerns beschäftigt 300 Mitarbeiter und stellt Geotextilien für den Straßenbau her. Allein mit den klassisch gefertigten Produkten konnte Polyfelt seine Marktposition nicht halten und bietet den Kunden zusätzlich Bera-tungsleistungen an. Dieses Geschäft setzt aber einen reibungslosen Informationsfluss unter den Mitarbeitern voraus, der auch ohne ein komplexes Wissens-Management-System funktionieren kann. Polyfelt verzichtete auf eine IT-Applikation und unterstützte statt des-sen den informellen Wissensaustausch.

Eine Bibliothekarin erfasste alle wichtigen Dokumente und machte sie zugänglich. Dass Wissen informell ausgetauscht wird, führen die Detecon-Berater und Polyfelt-Geschäftsführer Andreas Matje auf eine „Dorfkultur von Ingenieuren“ zurück, die bei Polyfelt entstanden ist: Entscheidend war eine langjährige niedrige Fluktuation im Management. Die sozialen Bindungen blieben selbst dann bestehen, als wichtige Mitarbeiter Positi-onen in den internationalen Niederlassungen übernahmen. Die Polyfelt hat den Wert dieser informellen „Wissensmaschine“ erkannt und entsendet nachrückende High-Potentials an die verschiedenen Standorte, an denen Führungskräfte sie persönlich unter ihre Fittiche neh-men.

Dell kommt ohne Statussymbole aus

Eine besondere Unternehmenskultur pflegen die Chefs von Dell, dem größten PC-Hersteller der Welt. Die Hierarchie ist extrem flach, Statussymbole sind kaum zu erkennen. Nur die Angehörigen der obersten Führungsebene verfügen über einen eigenen Büroraum, alle anderen Manager teilen mit ihren Mitarbeiter Großraumbüros. Eigeninitiative und individuelle Verantwortung werden groß geschrieben: Bei jedem ausgeliefer-ten PC lässt sich feststellen, von welchem Mitarbeiter er montiert wurde.