Wie Internet und Web 2.0 das Marketing verändern

Heinrich Vaske ist Chefredakteur der COMPUTERWOCHE und verantwortlich im Sinne des Presserechts (v.i.S.d.P.). Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung der Computerwoche - im Web und in der Zeitschrift. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte der COMPUTERWOCHE und moderiert Veranstaltungen. Weitere Interessen: der SV Werder Bremen, Doppelkopf und Bücher - etwa die von P.G. Woodhouse.
Wenige Positionen im Unternehmen sind durch Internet und Web 2.0 so in Veränderung begriffen, wie die des Chief Marketing Officer, meinen die Management-Berater von McKinsey. Je kundenzentrierter Unternehmen agierten, desto größer die Herausforderungen für den Marketing-Manager.

Marketiers haben viel um die Ohren: Sie müssen die rasant steigende Zahl an Verkaufs- und Servicepunkten kontrollieren, das Aufkommen der neuen Medien in den Griff bekommen und die zunehmend fragmentierten Kundensegmente beherrschen. Dabei wächst der Druck in dem Maße, wie sich die Aufgaben verlagern: Der Chief Marketing Officer (CMO) wird angesichts der sich dynamisch verändernden Märkte in seinem Unternehmen die "Stimme des Kunden" sein, prophezeit McKinsey.

Hintergrund für diese Entwicklung ist die enorme Bedeutung des Internet und der Online-Distributionskanäle. Das Netz öffnet den Kunden neue Wege sich zu informieren und Produkte zu kaufen. Hinzu kommt, dass der Ruf einer Company zunehmend durch Empfehlungen und Kritiken von Bloggern und Content-Lieferanten in Meinungsforen geprägt wird. Und schließlich sind es die Marketiers, die in ihrem Unternehmen Antworten auf die Erfordernisse globaler Märkte und die Individualisierung der Kundenanforderungen geben müssen.

Diese Kräfte verändern nicht nur die Marketing-Funktion im Unternehmen, sondern alle Bereiche – von der Unternehmenssteuerung über Produktentwicklung und -vertrieb bis hin zu den Herstellungsprozessen. Laut McKinsey werden es aber die Marketing-Verantwortlichen sein, die im Unternehmen die Speerspitze für Wandel und Anpassung an neue Erfordernisse darstellen. Heute ist das in vielen Firmen noch nicht der Fall, die CMOs definieren ihre Rollen und Zuständigkeiten überwiegend sehr eng. Doch Vorstände und Aufsichtsräte gehen das Marketing oft hart an, um bessere Wachstumsraten und überzeugendere Verkaufsargumente zu bekommen. Laut McKinsey sind sie vielfach enttäuscht darüber, wie schwierig es ist, CMOs mit den gewünschten Skills zu finden. Im Vergleich zu anderen Managern auf C-Level werden Marketing-Chefs häufig ausgetauscht. Gleichzeitig klagen Headhunter darüber, dass sie es ihren Kunden bei der Besetzung der CMO-Position kaum recht machen können.

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McKinsey gibt den Unternehmen zwei Tipps, um das Problem zu lösen. Zunächst gelte es, die erweiterte Rolle der Marketing-Organisation und des CMO möglichst exakt zu beschreiben. Durch den hohen Veränderungsdruck müssten die Verantwortlichen ihr Selbstverständnis ändern. Veränderungsprozesse im Unternehmen müssten vom Marketing ausgehen, es müsse zudem eine führende Rolle in der Definition des Unternehmensprofils einnehmen. Der zweite Tipp für Unternehmenslenker lautet: Stellen Sie sicher, dass Sie die Position des CMO optimal besetzt haben! Laut McKinsey ist das die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen wirklich versteht, wie sich die Kundenbasis mit ihren Anforderungen ändert, und dass im gesamten Konzern die nötigen Marketing-Fähigkeiten entwickelt werden.