ersten Jahr nach Einführung der Sourcing-Plattform.

Payback innerhalb eines Jahres

Weitere fünf bis 15 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens sollten durch Volumenbündelung und Neuverhandlung von Lieferverträgen eingespart werden. Dies stellte für die mit der Lieferantenauswahl beauftragten Teams eine große Herausforderung dar, da viele Lieferanten bereits durch vorherige Programme zu Preisnachlässen gezwungen worden waren. Die Berechnungen ergaben hier ein Einsparpotenzial bei indirektem Material von 65 Millionen Dollar, was sich mit den 15 Millionen aus der Prozesskostenreduzierung nach erfolgter Einführung eines Internet-basierenden Beschaffungssystems auf 80 Millionen Dollar summieren sollte. "Diese Zahlen öffneten beim Management Tor und Tür", beschreibt Diener die damalige Euphorie. Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung habe außerdem ergeben, dass die Einsparungen die notwendigen Investitionen nach Ablauf eines Jahres kompensieren würden.

Ein wichtiger Faktor war für ABB, dass die Steuerung der Kataloginhalte in Bezug auf Standards und Preise im eigenen Haus verblieb. Dies führte zur Errichtung einer zentralen Sourcing-Organisation für indirektes Material, die direkt dem Supply and Demand Chain Management des Konzerns zugeordnet war. Die zentrale Steuerung des Sourcing war von größter Bedeutung für den Erfolg des Projekts, entpuppte sich aber auch als erhebliche Barriere.

Internationales Preisgefälle genutzt