Karrierebeschleuniger MBA?

03.05.2006
Von 
Winfried Gertz ist Journalist in München. Er arbeitet in einem Netzwerk von zahlreichen Anbietern kreativer Dienstleistungen. Das Spektrum reicht von redaktioneller Hörfunk- und Fernsehproduktion über professionelle Fotografie bis zu Werbetexten für Industrieunternehmen und Non-Profit-Organisationen.

So sehr die Ziele der MBA-Aspiranten sich ähneln, so eifgersüchtig beharren die Bildungsanbieter darauf, jeweils das einzig wahre konzept zu haben. Kritik an "Nischenprogrammen" wie dem MBA-Kurs "IT Management and Information Systems" äußert etwa der Münchner Unternehmensberater Bernhard Schmid, selbst im Besitz eines MBA der holländischen Nimbas- Universität in Utrecht, die auch in Deutschland an vier Standorten vertreten ist. "Ein MBA verbessert die Führungsqualitäten der High-Potentials von heute und Unternehmensleiter von morgen und übermorgen. Das ist weit mehr als das Trainieren von Management-Tools." Der Informatiker Schmid hegt den Verdacht, Fachhochschulen würden nur ihr bestehendes Angebot auf "MBA" umetikettieren, um im Zuge des Bologna-Prozesses, der bis 2010 einen gemeinsamen europäischen Hochschulraum schaffen soll, Anlaufstation für orientierungslose Halbakademiker zu werden.

Executive MBA versus Fachhochschul-MBA

Bernhard Schmid, Unternehmensberater: "Ein MBA ist mehr als das Trainieren von Management-Tools."
Bernhard Schmid, Unternehmensberater: "Ein MBA ist mehr als das Trainieren von Management-Tools."

Auch Mark Wahrenburg, auf Banken spezialisierter Betriebswirtschaftsprofessor an der Universität Frankfurt am Main und Dekan der Duke Goethe Business School, hält die Fachhochschul-MBAs für unzureichend. Für ihn zählt der Duke Goethe Executive MBA zur "Oberklasse der MBA-Programme mit einem sehr wettbewerbsfähigen Preis". Wie in eine In-Diskothek komme nicht jeder hinein. Zugang zur Management-Ausbildung und zu einem Netzwerk, auf das sie ihr Leben lang zurückgreifen könnten, erhielten lediglich "junge Führungskräfte mit großem Potenzial". Für eine Karriere in der IT-Branche sei es wichtig, über den eigenen Tellerrand zu schauen und Führungsprobleme mit Teilnehmern aus verschiedensten Branchen zu diskutieren.

Ropers etwa war bereits Produkt-Manager, Startup-Gründer sowie McKinsey-Berater, ehe er zu Microsoft stieß. Dort zählt er zu den Kandidaten, die gezielt für internationale Führungsaufgaben vorbereitet werden. Wie Wahrenburg beobachtet, praktizieren viele Konzerne eine solche Nachfolgeplanung, für die sich auch zunehmend IT-Professionals ins Gespräch bringen. "Von diesen Menschen wird Management-Kompetenz, strategischer Weitblick und Führungsstärke erwartet."