IT-Abteilungen brauchen IT

Angesichts dieser Vorteile ist es erstaunlich, dass die IT-Branche so lange gebraucht hat, um den Shared-Service-Ansatz aufzunehmen. Möglicherweise war die Anziehungskraft eines Komplett-Outsourcings lange Zeit zu groß oder das Vertrauen in die eigene Organisation zu gering.

Vielen Entscheidern gefiel es in der Vergangenheit, die Verantwortung und das Risiko an einen großen externen Partner wie IBM oder T-Systems abzutreten, statt es intern zu bündeln. Noch im Jahr 2001 gaben 58 Prozent der Unternehmen an, dass die mangelnde Unterstützung durch der eigenen Mitarbeiter ein Risiko für die Einführung von Shared Service Centern darstelle. 31 Prozent der Befragten schreckten vor den anfänglichen Implementierungskosten zurück, 33 Prozent fürchteten Probleme mit der notwendigen IT-Infrastruktur.

Kontrollierter Rollout

Selbstverständlich basiert der Erfolg von Shared Service Centern auf einer einheitlichen IT-Struktur, selbst eine IT-Zentrale benötigt eine IT-Infrastruktur. Auch wenn zunächst verschiedene IT-Plattformen in einem auf IT-Dienstleistungen ausgerichteten Shared Service Center betrieben werden, empfiehlt sich früher oder später die Umstellung auf ein einheitliches ERP-System, um die Vorteile des Shared-Service-Konzepts ausschöpfen zu können. Weil in dem System die Zielprozesse des Shared Service Centers abgebildet werden, müssen die Abläufe zunächst sauber beschrieben werden. Das erscheint einfach, doch gerade in dieser kritischen Konzeptionsphase neigen viele Organisationen zur übertriebenen Eile. Die Einbindung einer Prozess- und Strategieberatung ist hier empfehlenswert. Sind mehrere Standorte in ein Shared-Service-Konzept involviert, sollte das Verfahren zumindest für einen Standort zunächst vollständig durchdekliniert werden. Später erfolgt der Rollout in den einzelnen Regionen.