"Ich möchte CSC nicht als Commodity-Anbieter positionieren" - Fercho, 2006
Einfachen Netz- und Desktop-Betriebsdiensten erteilte Fercho im Jahr 2006 eine Absage. Allenfalls als Mitnahmegeschäft in strategischen Kundenprojekten werde man Commodity-Aufgaben übernehmen. "Ich möchte CSC im höherwertigen Segment positionieren und nicht mit reinen Commodity-Anbietern um den günstigsten Preis konkurrieren", stellte Fercho damals klar. Zumindest die Abkehr von einfachen Vor-Ort-Betriebsdiensten war offensichtlich ein Missverständnis, zumal er im ersten Gespräch später auch einräumte: "Es werden sich auch große Outsourcing-Projekte im Bereich Applikations- und Infrastruktur-Management ergeben."
- CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ."
Trotz dieser unklaren Positionierung haben sich Erfolge eingestellt. Das im April 2008 bekannt gegebene und beworbene Abkommen mit Zurich Financial Services sieht den Desktop-Betrieb für die kommenden sechs Jahre für den schweizerischen Großkunden vor und sichert CSC Einnahmen von knapp 400 Millionen Dollar. Der Auftrag wurde allerdings nicht von der deutschen, sondern von der internationalen Organisation gewonnen. "CSC ist stark im Commodity-Geschäft aufgestellt. Dank der großen Volumina sind wir in diesem Segment sehr wettbewerbsfähig", sagt Fercho heute. Parallel dazu stärkt CSC das in Deutschland wichtige Projektgeschäft. Ziel einer neuen Organisationsstruktur ist, die Ausrichtung an Branchen zu verbessern und Kunden aus verschiedenen Industriezweigen Management-Beratung, Systemintegration sowie Applikationsbetreuung und Betriebsdienste aus einer Hand zu liefern. "In der höherwertigen Beratung hinkt CSC noch Konkurrenten wie IBM, Accenture und Capgemini hinterher", urteilt Hartmut Lüerßen, Partner der Lünendonk GmbH, ein.