"Ich strebe profitables Wachstum an" - Fercho, Dezember 2006
Der Turnaround ist geschafft. Schneller als angekündigt hat Fercho CSC in Deutschland auf den Erfolgspfad zurückgeführt. Begünstigt wurde die Entwicklung sicher durch die starke Nachfrage im Projektgeschäft, doch auch im schwierigen Outsourcing-Markt haben sich dem Deutschland-Chef zufolge Erfolge eingestellt, obwohl die angekündigten großen Deals auf sich warten lassen. "Meine persönliche Erwartung ist, dass sich im Lauf der kommenden 18 Monate hochvolumige Aufträge sowohl im Betriebs- als auch im Projektgeschäft einstellen werden", sagte Fercho vor rund anderthalb Jahren. Sehr wohl gab es mittelgroße Abschlüsse im Projekt- und Outsourcing-Geschäft. "Auch bei Atos Origin sind damals zwei Jahre bis zum ersten großen Abschluss vergangen", betont Fercho heute. Zudem bestehe bei CSC "nicht die Notwendigkeit, mit großen Betreiberverträgen einen Markt zu öffnen". Auf der Habenseite kann er ein überdurchschnittliches Wachstum verbuchen. Das laufende Jahr soll noch besser werden, so Fercho. Auch hinsichtlich des Gewinns hat CSC in die Erfolgsspur zurückgefunden und mehr als die zu Anfang des Fiskaljahres in Aussicht gestellten Überschüsse eingefahren.
- CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ."