Wenige Wochen nach seinem Wechsel von Atos Origin an die Spitze von CSC Deutschland im November 2006 kündigte Gerhard Fercho in einem Interview mit der COMPUTERWOCHE den Turnaround des damals kriselnden IT-Dienstleisters an. Der Vergleich seiner damaligen Aussagen mit denen von heute zeigt: Fercho war erfolgreich, auch wenn nicht alles so lief, wie er es sich vorgestellt hatte.
"Ich stehe für den Kulturwandel" - Fercho, Dezember 2006
Vor seinem Amtsantritt hatte sich Fercho dreimal mit Klaus Plönzke getroffen. Plönzke hatte den gleichnamige IT-Dienstleister bereits 1969 gegründet und im Jahr 2000 vollständig an CSC verkauft. Seine unter Mitarbeitern geschätzte Führungskultur überdauerte auch sein Ausscheiden aus dem Unternehmen. "Ich glaube, dass ich ein Bindeglied zwischen der Ploenzke- und der CSC-Kultur sein kann", hatte Fercho 2006 gegenüber der COMPUTERWOCHE gesagt und Hoffnungen unter den CSC-Angestellten auf eine Wiederbelebung des Ploenzke-Geistes geweckt. Das Betriebsklima hatte unter dem Intermezzo eines britischen Führungsduos an der Spitze von CSC Deutschland arg gelitten. Ferchos Signale entpuppten sich nun als Missverständnis. Der neue Chef wollte zum Start vor allem verstehen, wie das Unternehmen tickt. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern, um das früher eher kleinteilige und breite Geschäft durch eine Unternehmenskultur abzulösen, die Werte für den Kunden schafft und seine Erwartungen mehr als erfüllt", klärt er nun auf. Nicht alle wollten oder konnten diesen Wandel mittragen. Viele Mitarbeiter kehrten dem Unternehmen den Rücken.
- CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ."
Insbesondere die Führungsetage verzeichnete eine beeindruckende Fluktuationsrate von 80 Prozent. "Als Verantwortlicher der deutschen CSC-Organisation muss ich den Mut dazu haben, alte Zöpfe abzuschneiden und die Gelegenheit zum Neuanfang zu nutzen", begründet er den Bruch mit altgedienten Managern. Auch dem Unternehmen nahestehende Quellen berichten von einer enormen Abwanderungswelle. Die offiziellen Daten sprechen indes eine andere Sprache. Die Fluktuation in Deutschland sei von gut 20 auf unter zehn Prozent gesunken, berichtet Fercho. Das ist im IT-Servicegeschäft ein guter Wert. Erchos Anliegen ist es, dass sich die Mitarbeiter stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Dazu hat er ein internes Verbesserungsprogramm gestartet. Betriebsbedingte Kündigungen gab es unter Fercho wie versprochen nicht. Allerdings klagt die Branche derzeit eher über Fachkräftemangel als über zu große Belegschaften.