Zudem empfiehlt sich eine strategische Ziel- und Ressourcenplanung auf Kundenbeziehungsebene. Dies gilt insbesondere bei Unternehmen mit einer überschaubaren Anzahl von Kunden (etwa Automobilzulieferer). Für Key-Accounts - falls diese systematisch gemanagt werden und entsprechende Zuständigkeiten definiert sind - ist eine solche Planung ebenfalls ratsam. Einfließen sollten sowohl marketingspezifische, kostenrechnerische und zeitliche Faktoren als auch organisatorische Kriterien hinsichtlich Recherche, Eingabe und Pflege einzelkundenbezogener Daten.

Häufig wird auch versäumt, CRM in den unternehmensinternen Controlling-Systemen zu berücksichtigen. Das liegt vermutlich nicht zuletzt daran, dass Projekte dieser Art primär als Aufgabe der Vertriebs- und Marketingabteilungen verstanden werden. Oft fehlt es Letzteren aber sowohl an den notwendigen Kenndaten als auch am grundlegenden kostenrechnerischen Verständnis. Da eine CRM-Strategie ein effiziente und effektive Kundenbearbeitung zum Ziel hat, ist die Einbindung von Kostenrechnungsinformationen auf Basis der Kunden oder zumindest des Kundensegments jedoch zwingend notwendig. Für Unternehmen, die keine Kostenstelleninformationen, Deckungsbeiträge oder gar Gewinne auf Kunden- oder Kundensegmentbasis ausweisen können, wird sich CRM zwangsläufig auf die Funktion einer "besseren Datenbank" beschränken.

Für eine erfolgversprechende CRM-Implementierung ist die Einbeziehung kundenbezogener Kennzahlen unerlässlich. Derartige (externe) Kennzahlen sind etwa auf Vertriebs- und Marketingseite Informationen zur Durchdringung des Kundensegments, der Kundenzufriedenheit und -loyalität. Intern spielen insbesondere Kostenkennzahlen zu Kundenbetreuung, Bestellverhalten, Auftragsabwicklung, Logistik oder Service eine wichtige Rolle. Ebenfalls zu beachten sind interne Kennzahlen etwa zu Vertrieb und Service-Grad.

Organisationsstruktur und Prozesse Weitere Aspekte, die bei der Planung und Umsetzung von CRM-Projekten häufig zu kurz kommen, sind die Organisationsstruktur und die entsprechenden Prozesse. In Sachen Organisationsstruktur geht es insbesondere um Schnittstellen, die exakt und gegebenenfalls neu definiert werden sollten, was in vielen Unternehmen noch nicht konsequent betrieben wird. Gerade eine systematische Herangehensweise kann hier viele zusätzliche Synergieeffekte und Optimierungspotenziale erschließen.

Zunächst sollten die Schnittstellen in Bezug auf die Führungsverantwortung definiert werden. Dabei geht es vor allem um die Kundensegment-, Produkt- und Regionalverantwortung der Vertriebskanäle, die internen Leistungsempfänger und -erbringer (interne Service-Orientierung) sowie die Schnittstellen aller Beteiligten innerhalb eines Vertriebskanals oder Verkaufsteams.