Am Change-Management führt kein Weg vorbei

22.04.2002
Von Nikolas Beutin . Dr. Nikolas Beutin ist Geschäftsführer und Partner der Unternehmensberatung Prof. Homburg & Partner in Mannheim. MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Zahlreiche unfruchtbare CRM-Projekte, aber auch wissenschaftliche Untersuchungen der vergangenen Jahre haben gezeigt, dass gut die Hälfte aller Vorhaben im Bereich Kundenbeziehungs-Management fehlschlägt. Für das weitverbreitete Scheitern ist eine Reihe von Faktoren verantwortlich. An erster Stelle stehen strukturelle, organisatorische und personalbezogene Gründe. Jedes CRM-Vorhaben sollte daher auch als ChangeManagement-Projekt verstanden werden.

Zahlreiche wissenschaftliche Analysen, aber auch Untersuchungen von Unternehmensseite haben ergeben, dass die Ursache für das Scheitern eines CRM-Projekts in den seltensten Fällen in der IT-Umsetzung liegt. Vielmehr sind es meist unternehmensinterne Faktoren, die den Erfolg eines solchen Projekts behindern. Eindeutig an erster Stelle stehen strukturelle, organisatorische und personalbezogene Aspekte.

Unternehmensinterne CRM-Baustellen (Quelle: Prof. Homburg & Partner)
Unternehmensinterne CRM-Baustellen (Quelle: Prof. Homburg & Partner)

Grundsätzlich muss jedes CRM-Vorhaben auch als Change-Management-Projekt betrachtet werden. Dabei gilt es vor allem, die unternehmensinternen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Anstatt vorrangig in die meist durch Externe hereingetragene IT zu investieren, sind Unternehmen, unabhängig von Branche und Größenordnung, gut beraten, zunächst die eigenen "Hausaufgaben" zu machen. Diese lassen sich in die vier Bereiche "Strategie und Consulting", "Organisationsstruktur und Prozesse", "Führung und Kultur" sowie "Mitarbeiter" aufteilen.

Strategie und Controlling Eine zentrale Rolle bei der Planung und Umsetzung eines CRM-Projekts spielt dessen Einbindung in die Unternehmensstrategie und das Controlling. Experten zufolge wurde das Thema CRM in den vergangenen Jahren vorrangig als "Projekt" angegangen, was dem häufig stark strategischen Charakter in der Regel nicht gerecht wird. Zudem wird die Verantwortung für ein CRM-Projekt nicht selten einem "Projektleiter" übertragen, der dann zwischen den Abteilungen Vertrieb, Marketing, IT und Controlling zu vermitteln hätte. Dazu fehlen ihm jedoch häufig die notwendigen, abteilungsübergreifenden Weisungsbefugnisse. Das kann schnell zu "faulen Kompromissen" führen.

Daher empfiehlt es sich, das Thema "CRM" auch in der Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. Das gilt nicht nur für die Budget-Planung für das gesamte Projekt, die normalerweise in Form von Euro-Beträgen oder Mann-Tagen erfolgt. Vielmehr ist eine realistische Planung von CRM-Zielen und eine strategische Ressourcenplanung auf der Ebene von Kundensegmenten durchzuführen. So sollte ein typisches Industrieunternehmen etwa zwischen CRM-Zielen und -Ressourcen für den direkten Vertrieb an den Endkunden und den indirekten Vertrieb über den Handel unterscheiden. In anderen Branchen wie etwa im Pharma-Bereich oder in der Medizintechnik ist entsprechend zwischen Labors und Krankenhäusern, bei Finanzdienstleistern zwischen Maklern, Privat- und Firmenkunden oder bei Automobilunternehmen zwischen Privat- und Firmenkunden zu differenzieren.