Die Nachfolge richtig organisieren

Wie der Chef sein Unternehmen erfolgreich übergibt

Klaus Kissel ist einer von zwei Geschäftsführern des ifsm Institut für Sales & Managementberatung in Urbar bei Koblenz, das unter anderem Unternehmen im Prozess der Nachfolgeregelung unterstützt und begleitet. Kissel ist Mitautor des Buches "Das Prinzip der minimalen Führung".
In der Übernahmephase von Unternehmen arbeiten dessen bisheriger und künftiger Inhaber oft Seite an Seite. Das ist für den alten Chef wie auch den neuen Entrepreneur meist schwer, denn beide müssen ihre Rolle im Unternehmen neu definieren und finden. Und sie müssen Entscheidungen gemeinsam treffen, obwohl sie aufgrund ihrer Biografie und Lebenssituation oft unterschiedliche Einschätzungen und Bedürfnisse haben.

Frank Rübner, Inhaber eines Ingenieurbüros, dachte voller Zuversicht, endlich den passenden Nachfolger gefunden zu haben. Der junge Ingenieur, den er zu seinem Nachfolger erkoren hatte, arbeitete bereits seit Jahren zu seiner vollsten Zufriedenheit als Projektleiter für sein Büro. Und er äußerte in Gesprächen mit ihm, dass er gerne Unternehmer werden und das Ingenieurbüro erwerben würde.

Entsprechend schnell war das Vertragswerk unter Dach und Fach. Es sah vor, dass der Ingenieur fortan das Büro als zweiter Geschäftsführer mit Rübner zusammen führen und die Firma in drei Jahren ganz übernehmen würde. Doch kaum war die Tinte auf dem Vertragswerk trocken, häuften sich die Schwierigkeiten. Denn plötzlich stellte der Ingenieur als Mitgesellschafter des Büros vieles in Frage, was Rübner bisher heilig beziehungsweise wichtig war - mit der Konsequenz, dass sich die Konflikte häuften und die Vertragspartner nach einem halben Jahr entschieden: Wir gehen künftig getrennte Wege, denn noch zweieinhalb Jahre hält es keiner von uns aus, das Geschäft gemeinsam zu leiten. Rübner musste sich erneut auf die Suche nach einem Nachfolger begeben.

Unternehmer müssen die Nachfolge rechtzeitig und von langer Hand planen.
Unternehmer müssen die Nachfolge rechtzeitig und von langer Hand planen.
Foto: Ollyy - Shutterstock.com

Ähnlich war es bei dem Steuerberater Klaus Decker. Nach langer Suche war auch er felsenfest davon überzeugt, endlich eine Nachfolgerin entdeckt zu haben, die seine Kanzleianteile übernehmen könnte - aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und weil ihre Persönlichkeit zu seinem Partner passt. Also setzen sich die drei zusammen und vereinbarten, dass die zur Nachfolgerin auserkorene Steuerberaterin zunächst zwei Jahre für die Kanzlei im Angestelltenverhältnis arbeiten solle, auch um eine Beziehung zu den wichtigsten Mandanten aufzubauen. Anschließend sollte sie die Gesellschaftsanteile von Decker übernehmen und dieser aus der Kanzlei ausscheiden. Hierüber wurde ein Vertrag geschlossen, der klare Zahlungen regelte.

Doch zwei Jahre später, als die Nachfolgerin bereits enge Kontakte zu zahlreichen Mandaten geknüpft hatte, sagte sie plötzlich, sie sei nicht mehr bereit, den vereinbarten Preis zu zahlen. Er sei zu hoch. Ihre Argumentation: Sie habe in den zurückliegenden zwei Jahren viel zum Wachstum der Kanzlei beigetragen. Sie drohte Decker, ihre eigene Kanzlei zu gründen und die Kunden mitzunehmen, wenn er ihr mit dem Preis nicht erheblich entgegenkomme.

Decker steckte nun in einem Dilemma. Einerseits wollte er den vereinbarten Kaufpreis für seine Kanzleianteile haben. Zugleich war ihm jedoch klar, dass er ihn ohne einen längeren Rechtsstreit vermutlich nicht erhalten würde. Und für den Fall, dass er den Prozess gewänne, fürchtete er, dass die Beziehung zwischen seinem Partner und der Steuerberaterin zerrüttet sein würde. Eine effektive Zusammenarbeit wäre dann nicht mehr möglich - das signalisierte ihm auch sein Partner. Zugleich war Becker klar, dass er erpressbar war. Denn er hatte keinen alternativen Nachfolger in petto, der anstelle der Steuerberaterin die Kanzleianteile übernehmen konnte. Also musste er ihr preislich entgegenkommen - zumindest wenn er wie geplant in nächster Zeit aus der Kanzlei ausscheiden und seinen Lebensabend auf Mallorca verbringen wollte.

Sinneswandel in der Nachfolgeplanung

Solche Geschehnisse sind keine Seltenheit, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Dann platzen oft Träume und Wunschvorstellungen, weil sich Unternehmer nicht rechtzeitig mit dem Thema Nachfolgeregelung befassen. Allerdings findet auch wegen der Berichterstattung in den Medien ein Sinneswandel statt und setzt sich bei Unternehmern zunehmend die Erkenntnis durch: Dieser Schritt muss von langer Hand geplant werden - insbesondere dann, wenn

  • der Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die eigene Tochter, sondern ein "Fremder" ist und

  • der Betrieb nicht mangels Alternative "verschenkt", sondern zu einem angemessenen Preis verkauft werden soll.

Deshalb machen sich viele Unternehmer zu Recht Gedanken darüber, was mit dem Unternehmen geschehen soll, wenn sie in absehbarer Zeit ausscheiden möchten, und wer der Nachfolger sein könnte.

Dies gilt insbesondere für die Inhaber von Dienstleistungsunternehmen wie Steuerkanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Rechtsanwaltskanzleien und Ingenieurbüros sowie Werbeagenturen und Unternehmensberatungen, denn sie leben in der Regel außer von ihren fachlichen Qualitäten primär von der Vertrauensbeziehung, die sie zu ihrer Stammklientel aufgebaut haben. Deshalb können sie ihren Kunden nicht heute verkünden, dass das Unternehmen ab morgen einen neuen Inhaber hat und die Kunden somit einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Vielmehr muss der Nachfolger in einem längeren Prozess zunächst mit dem Firmengeschäft und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingeführt werden. Sonst ist die Gefahr groß, dass diese dem Betrieb den Rücken kehren und verloren geht, was weitgehend dessen Wert ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.

Unterschiedliche Perspektiven erzeugen Konflikte

Deshalb ist es gerade bei Unternehmen des genannten Typs meist nötig, dass ihr bisheriger und künftiger Inhaber, nachdem die Unternehmensnachfolge vertraglich beziehungsweise notariell geregelt wurde, noch eine längere Zeit zusammenarbeiten und gemeinsam das Unternehmen führen, ehe der Übernahmeprozess vollzogen ist. Dieser Prozess erstreckt sich oft über zwei, drei Jahre und ist in der Regel für alle Beteiligten keine leichte Zeit - selbst wenn der Vertragsabschluss mit einem Glas Champagner und freudestrahlenden Augen begossen wurde. Denn in dieser Zeit prallen in der Regel nicht nur zwei Generationen, sondern auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander: Während der scheidende Inhaber primär daran denkt, wie der Übergabeprozess - also die nächsten zwei, drei Jahre - gestaltet werden soll, stehen für den künftigen Eigentümer folgende Fragen im Raum:

  • Wohin soll sich das Unternehmen mittel- und langfristig entwickeln?

  • Was ist nötig, damit das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erfolgreich im Markt agiert?

  • Wie kann der neue Inhaber die finanziellen Verpflichtungen, die er mit dem Kauf des Unternehmens eingegangen ist, erfüllen?

Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren unterschiedliche Prioritätensetzungen im Arbeitsalltag, woraus in der Zusammenarbeit häufig Konflikte entstehen.

Hinzu kommt: Alle Beteiligten müssen, wenn der Übergabeprozess eingeläutet wird, sich und ihre Rolle neu definieren. So muss zum Beispiel der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein Entscheidungen zu treffen, den neuen Mitinhaber und künftigen alleinigen Besitzer fortan nicht nur in seine Entscheidungsprozesse einbeziehen, sondern diesem sukzessiv auch die (alleinigen) Entscheidungsbefugnisse übertragen.

Konflikte schlagen emotionale Wunden

Dies fällt vielen gestandenen Unternehmern schwer - selbst wenn sie guten Willens sind. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft über Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional sehr eng verbunden. Außerdem haben sie ihren eigenen Stil entwickelt, Probleme und Herausforderungen anzugehen und zu lösen. Und darüber hinaus haben sie aufgrund ihrer Erfahrungen meist auch eine sehr dezidierte Meinung darüber, was beim Führen des Unternehmens sowie beim Umgang mit den Kunden etc. zu beachten ist. Der künftige Inhaber hingegen ist - sofern er nicht zuvor bereits Unternehmer war - in ihren Augen noch ein unternehmerisches Greenhorn, das

  • das Unternehmen sowie seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt,

  • sich in der Rolle des Entrepreneurs erst noch einfinden muss und

  • noch lernen muss, was geht und nicht geht.

Diese Grundeinstellung prägt oft unbewusst und unbeabsichtigt die Kommunikation mit dem künftigen Inhaber, was unweigerlich zu Konflikten führt - insbesondere dann, wenn der bisherige Eigentümer, real oder in der subjektiven Wahrnehmung des künftigen Inhabers, sich entsprechend auch gegenüber Mitarbeitern und Kunden äußert und so dessen Autorität untergräbt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, ist der Übergabeprozess meist nicht mehr zu steuern. Die Konsequenz: Die geplante Übergabe scheitert entweder ganz, oder im Lauf des Übergabeprozesses wird ein großer Teil des Unternehmenswerts vernichtet.