Neue Führungsrolle

Von der demotivierten Truppe zum leistungsfähigen Team

Management-Beraterin, Diplom-Biologin und Autorin Gudrun Happich agiert mit ihrem Galileo Institut für Human Excellence seit rund 20 Jahren als Sparringspartnerin für Leistungsträger in Top- und Schlüsselpositionen.
Was passiert, wenn ein Informatiker eine neue Führungsrolle übernimmt und auf ein demotiviertes Team trifft? Wie es gelingen kann, als Führungskraft auch unter erschwerten Bedingungen erfolgreich zu werden, zeigt ein Praxisbeispiel.

Die Zentrale eines großen IT-Produkthandels gibt einer seit Jahren schlecht und führungslos laufenden Filiale eine letzte Chance. Markus Holzer (Name geändert), Informatiker ohne Vertriebs- und Führungserfahrung, wird als neuer Vertriebs- und Niederlassungsleiter auserkoren. Intern hat die Niederlassung ein negatives Image, Demotivation und eine hohe Fluktuation zeigen die schwierige Situation.

Führungskraft unter Druck

Der für sechs Monate kommissarisch eingesetzte Niederlassungsleiter Holzer steht unter enormen Druck. Die Niederlassungsleitung soll endlich wieder funktionieren, die Umsätze müssen sich deutlich verbessern. Neue Kunden und Marktanteile sind zu erschließen, interne Strukturen müssen angepasst werden. Zu dem Integrationsdruck (neue Mitarbeiter integrieren) kommt der Motivationsdruck: Die vorherrschende negative Grundeinstellung des Teams muss sich mindestens in eine neutrale Grundhaltung wandeln. Optimal wäre die Entwicklung hin zu selbstständig arbeitenden und mitdenkenden Mitarbeitern.

Gudrun Happich erklärt, wie man seiner neuen Führungsrolle gerecht werden kann.
Gudrun Happich erklärt, wie man seiner neuen Führungsrolle gerecht werden kann.
Foto: Privat

Holzer kann zwei Pluspunkte für sich verbuchen. Sein Vorgesetzter, der Regionalleiter, steht konsequent hinter ihm und unterstützt ihn in jeder Hinsicht. Außerdem hat er von Anfang an einen Führungskräftecoach - mich - an seiner Seite.

Wie in einem fremden Land

Damit dem neuen Chef die Selbstmotivation nicht abhanden kommt und um etwaige eigene Ängste zu überwinden, starten wir gemeinsam damit, detaillierte und realistische Zielerreichungskriterien zu entwickeln. Das Ergebnis ist ein starkes Zielbild, eine klare Landkarte, auf der jederzeit ablesbar ist, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind.

Als Coach frage ich den Niederlassungsleiter: "Wenn Sie in ein Ihnen völlig unbekanntes Land fahren, wie verhalten Sie sich dort?" Holzer: "Ganz klar, ich kenne weder das Land, noch die Leute und auch die Spielregeln nicht. Also halte ich mich erst mal zurück, beobachte, wie das hier funktioniert und spreche dann mit den Leuten." Genau darum geht es bei der Übernahme einer neuen Führungsaufgabe: Nicht irgendetwas voraussetzen, sondern wie in einem fremden Land beobachten, wahrnehmen und studieren, wie die Leute ticken und miteinander umgehen. Das fällt Holzer als Informatiker sogar erstaunlich leicht.

Guter Start

Dann beginnt Holzer, die Basis dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter ihr Misstrauen nach und nach ablegen. Um immer präsent zu sein, nimmt er sich eine Wohnung am Ort der Niederlassung, was Signalwirkung hat. Sein Regionalleiter übernimmt die offizielle Vorstellungsrunde vor seinem gesamten Team. Ohne große Reden zu schwingen, stellt sich Holzer dann menschlich, als Persönlichkeit, vor. Das ist für ihn - als typischen Informatiker - erst einmal ungewohnt, doch sobald er merkt, dass die erste Resonanz positiv darauf ist, gelingt es ihm immer besser. Als nächstes führt er lange Einzelgespräche mit allen Mitarbeitern. Dabei geht es vorrangig um Zuhören, um zu erfahren, wie die Mitarbeiter ticken, welche Stärken, welche Vorstellungen und Erwartungen sie haben. Sein Fokus ist nicht, Leitlinien oder Ziele zu vermitteln.

Die Ziele setzt Holzer mit dem Regionalleiter. Bei der Strategie für die Zukunft bindet er die Mitarbeiter ein, wo es sinnvoll ist. Das Team soll erkennen: "Wir wollen das alle und sind alle verantwortlich".

Sicherheit und Orientierung geben

Um den Austausch zu fördern, wird einmal wöchentlich ein festes Treffen installiert, um den Austausch unter Kollegen zu fördern.

Feste Treffen fördern den Austausch unter Kollegen.
Feste Treffen fördern den Austausch unter Kollegen.
Foto: Rawpix/Fotolia

Holzer fasst seine elementaren Erwartungen und Grundsätze in fünf bis sechs Basisregeln zusammen. Diese Regeln, die jederzeit für alle gelten, kommuniziert er klar und deutlich. Beispiele für Regeln sind:

- Informationen als Bringschuld vereinbaren,

- Schulddiskussionen in Verantwortungsübernahme und Lösungsorientierung umwandeln,

- offene Fehlerkultur mit Lerneffekt,

- Meckerhaltung gegen das Vortragen konkreter Veränderungsvorschläge eintauschen.

Als Führungskraft lernt Holzer, jederzeit konsequent und klar gegenüber seinen Mitarbeitern zu sein. So wird er dauerhaft als klare und verlässliche Persönlichkeit wahrgenommen.

Um zu erfahren, welches Bedürfnis nach starker oder lockerer Führung seine Mitarbeiter haben, fragt er sie konkret danach. Manche Mitarbeiter wollen tatsächlich klare Handlungsanweisungen.

Eigeninitiative und Mitdenken forcieren

Um die Eigeninitiative des Mitarbeiters zu stärken, fragt der Chef bei jeder zu übergebenden Aufgabe, wie und in welchem Zeitrahmen er sie angehen wolle und vereinbart Rückmeldungen. Bei gutem Ergebnis gibt es Anerkennung. Bei nicht optimalem Verlauf kann im Zuge der Rückmeldung gemeinsam umgesteuert werden. Holzer erfährt, wie seine Leute arbeiten, und die Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen.

Im wöchentlichen maximal zwei Stunden dauernden Gruppen-Meeting führt der Niederlassungsleiter eine Agenda ein. Gestartet wird mit positiven Entwicklungen. Es folgen Punkte, die nicht gut gelaufen sind und gemeinsam verbessert werden können. Dann tragen die Mitarbeiter abwechselnd Inhalte aus ihren Bereichen vor.

Der nächste Schritt ist für den neuen Chef, dass dem Team klar wird: Entweder schaffen wir das gemeinsam oder gar nicht. Holzer hält seinen Leuten den Rücken frei, damit sie ihre Arbeitsergebnisse erbringen können. Alle sorgen dafür, dass die Reibungsverluste gering bleiben, sie sich aufeinander verlassen können, Offenheit und Transparenz gepflegt werden und Kleinkriege untereinander ausbleiben.

Anders führen lernen

In kritischen Situationen lernt Holzer, den Grundsatz "Fragen statt Ausbremsen" zu beherzigen. Statt seinen Unmut zu äußern, erkennt er in den Antworten des Mitarbeiters, dass dieser fast immer in positiver Absicht gehandelt hatte, wenn auch mit "ungutem" Ausgang. So kann er konstruktiv darauf hinwirken, dass der Mitarbeiter seine Handlungsoptionen erweitert.

Der kommissarische Leiter der ehemals "schwachen" Niederlassung wird statt nach sechs bereits nach vier Monaten zum dauerhaften Niederlassungs- und Vertriebsleiter ernannt. Zum Thema Motivation meint er: "In der Niederlassung tut sich was. Gerade in den kleinen Bereichen, in denen man schnell was bewegen kann, sind wir auf einem guten Weg. Ob es Kundenbindungsprogramme sind oder Produktverkauf gemacht werden soll, wir sind nicht mehr im letzten Drittel." Die Mitarbeiter entwickelten Verständnis dafür, was im Moment wichtig ist.

Was Holzer besonders auffällt: "Als typischer Informatiker habe ich eine klare und eher introvertierte Art, ich dachte immer als Vertriebsleiter geht das gar nicht. Das Gegenteil ist der Fall - es muss eben zu mir und meinem Stil passen." Was er vor allem gelernt habe, ist, dass er nicht immer alles selbst wissen muss. Es sei viel wichtiger, stattdessen die Mitarbeiter zu fragen. Sie wüssten es in der Regel besser als er. Außerdem trage das "Fragen statt Sagen" zu einer deutlichen Motivation bei den Mitarbeitern bei. Der Manager hätte sich vorher nicht vorstellen können, dass ein lobendes "toll" eine so motivierende Wirkung haben könnte. (kf)