Zu diesen Grundsätzen gehörte, dass möglichst alle Mitarbeiter nach der Umorganisation einen Arbeitsplatz erhalten sollten. Weiterhin mussten die Kompetenzen der neu definierten Stelle mit den Fähigkeiten des Bewerbers harmonieren. Wenn es nicht klappte, erhielt der Suchende noch ein weiteres halbes Jahr Zeit, um sich auf eine neue, frei werdende Stelle bewerben zu können. Weiteres Kriterium war die Team-Zusammenstellung, neudeutsch auch Diversity genannt - und derzeit in den USA ein heißes Thema. Gemeint ist eine ausgewogene Gruppenstruktur bestehend aus jüngeren und älteren, weiblichen und männlichen Kollegen. Der gesamte Vorgang sollte den Kriterien Transparenz und Ehrlichkeit entsprechen: "Wir machen keine Sachen unter dem Tisch," versichert Hakkers.
Der ganze Prozess fand innerhalb von drei bis vier Monaten statt und begann für alle, die es betraf, zur gleichen Zeit, damit die Chancengleichheit gewahrt blieb. Betriebsrat und Personalabteilung hatten immer den Überblick, da alles elektronisch nachvollzogen wurde. Sie konnten notfalls weiterhelfen - vor allem dann, wenn sich beispielsweise ein Mitarbeiter mehrmals vergeblich bewarb.
Nun nähert sich das Unternehmen mit seinem Change-Management-Programm dem Ende. Für Papadopoulos und Schweikl als Arbeitnehmervertreter ist es wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Umstrukturierung nicht das Ziel hatte, sich von Mitarbeitern zu trennen. "Die 200 Beschäftigten konnten sich auf 250 Positionen bewerben," so Papadopoulos. Das Unternehmen sei keineswegs in der Situation gewesen, dass nach der Umstrukturierung eine Menge Mitarbeiter übrigblieben, die kein Manager wollte. Das Thema der in Unternehmen oft diskutierten "Low Performer", also derjenigen, mit deren Leistung man nicht zufrieden ist, spielte keine Rolle. Dafür gebe es andere Verfahren, um die sich die direkten Vorgesetzten zu kümmern hätten.
Fünf Schritte zum Erfolg
An der Universität St. Gallen beschäftigen sich die Betriebswirte schon lange mit Change-Management. Niklas Lang, wissenschaftlicher Mitarbeiter, nennt fünf wichtige Schritte im Veränderungsprozess: In der ersten Phase der "Inkubation" sollte man formulieren, was zu restrukturieren ist. Den nächsten Schritt definiert Lang als Orientierungsphase, in der das Projektteam, das den Change-Prozess koordiniert, eine "Baustellen-Landkarte" mit Erklärungsversuchen erarbeitet. Optimalerweise besteht das Projektteam aus "Betroffenen" verschiedener Hierarchiestufen. In Stufe drei, der "Mobilisierungsphase", ist die Belegschaft ins Boot zu holen. Die vierte Etappe bezeichnet Lang als Makro-Institutionalisierung. Hier geht es um den Feinschliff, wie die Organisation auszusehen hat und um die konkrete Umsetzung. Den Abschluss bildet die Phase der Stabilisierung, wenn "der
Pilotabschnitt in die Alltagsroutine" überführt werde. Hier sei eine "systematische Performance-Messung" wichtig, um die Vorteile der Veränderung zu dokumentieren.