Konfliktpotenzial in IT-Projekten

Linienmanager gegen Projektleiter

Ingrid Weidner arbeitet als freie Journalistin ín München.
Linien- und Projekt-Manager haben verschiedene Aufgaben und Erfolgskriterien. Nur wenn sie sich zusammenraufen, kann die Unternehmens-IT ihrem Anspruch gerecht werden.

Geordnete Arbeitsabläufe, feste Budgets, klare Hierarchiestufen und ein eingespieltes Team erleichtern einem IT-Linien-Manager im Tagesgeschäft das Leben. Der Job ähnelt dem eines Kapitäns, der den Unternehmensdampfer sicher durch Stürme und raue See lotst. Ein Projekt-Manager gleicht dagegen oft genug einem quirligen Abenteurer im Schnellboot. Immer in Bewegung, ständig nach neuen Anforderungen, Mitarbeitern und Budgets Ausschau haltend. Seine Auftraggeber wachen über jedes Manöver und bitten bei Kursänderungen zum Rapport.

Selten sind Projektmanager und Linienmanager im gleichen Tempo unterwegs. Vor allem im Projekt-management müssen die Entscheidungen oft schneller fallen als es in der Unternehmenshierarchie vorgesehen ist.
Selten sind Projektmanager und Linienmanager im gleichen Tempo unterwegs. Vor allem im Projekt-management müssen die Entscheidungen oft schneller fallen als es in der Unternehmenshierarchie vorgesehen ist.
Foto: Volt Collection - Shutterstock.com

Die Probleme zwischen Linien- und Projekt-Managern sind struktureller Natur und haben mit der grundsätzlichen Ausrichtung der jeweiligen Arbeit zu tun. "Solange es läuft, ist alles gut", sagt Jürgen Renfer, Abteilungsleiter Informationstechnologie der Kommunalen Unfallversicherung Bayern (KUVB)/Bayerischen Landesunfallkasse (Bayer. LUK) in München. Während Linien-Manager den Betrieb aufrechterhalten wollen und versuchen, möglichst viele Prozesse zu standardisieren, arbeiten Projekt-Manager nur befristet an Aufgaben.

Auch Streit um die besten Mitarbeiter gibt es immer mal wieder, denn Linien-Manager sehen ihre Spezialisten nur ungern ins Projektteam abwandern. Auch die Frage, wann ein Projekt wirklich zu Ende ist, birgt häufig Zündstoff. "Sind Projektaufgaben im Anwenderunternehmen abgeschlossen, werden sie meistens in der Linie weitergeführt", weiß Renfer. "Ein Projekt-Manager hat ein Kontingent an Ressourcen und muss in diesem Rahmen fertig werden. Ein Linien-Manager dagegen wünscht sich ein perfektes Projektergebnis, weil er dauerhaft damit produziert. Hier öffnen sich Konfliktlinien," beobachtet der Münchner IT-Chef, doch er sieht es gelassen. Nicht alles lasse sich festlegen: "Notfalls darf es auch mal krachen, solange die Sachebene nicht verlassen wird."

Jürgen Renfer, IT-Chef der KUVB: "Ein Projekt-Manager hat ein Kontingent an Ressourcen und muss in dem Rahmen fertig werden. Ein Linien-Manager dagegen wünscht sich ein perfektes Projektergebnis, weil er dauerhaft damit produziert. Hier eröffnen sich Konfliktlinien."
Jürgen Renfer, IT-Chef der KUVB: "Ein Projekt-Manager hat ein Kontingent an Ressourcen und muss in dem Rahmen fertig werden. Ein Linien-Manager dagegen wünscht sich ein perfektes Projektergebnis, weil er dauerhaft damit produziert. Hier eröffnen sich Konfliktlinien."

Verfügt das Unternehmen über eine gute Konfliktkultur, bedeutet Streit keineswegs ein Scheitern. Kommunikations- und Verhandlungsgeschick gehören zum Geschäft, es sind Eigenschaften, die gute Projekt-Manager auszeichnen. "Taktieren ist nicht unüblich", meint Renfer. Am Ende liege es im Interesse aller, Konflikte sachlich zu lösen. "Mit den Jahren entwickelt man dafür ein Gespür."

Am Anfang stand Überzeugungsarbeit

Wann wird aus einer Aufgabe ein eigenes Projekt? "Kleinere Projektaufgaben erledigen Linien-Manager oft zusätzlich neben ihrem Tagesgeschäft, größere Projektvorhaben übernehmen Projekt-Manager", erläutert Renfer. Nach dieser Maxime verfahren die meisten Firmen. "Wir haben vor einigen Jahren klare Kriterien entwickelt, nach denen ein Projekt aufzusetzen ist", erklärt Katrin Mühlhaus, die als Teamleiterin im zentralen Projekt-Management-Office der KfW-Bankengruppe (Kreditanstalt für Wiederaufbau) in Frankfurt am Main tätig ist. "Aufgaben mit hoher Komplexität, Neuartigkeit und einem Budget von mehr als 100.000 Euro erhalten bei uns den Status eines Projekts, während kleinere Aufgaben in der Linie umgesetzt werden."

Nachdem sich die KfW 2011 einen Modernisierungskurs verordnet hatte, kamen auch viele neue IT-Mitarbeiter an Bord. "Wir haben die IT der Bank in den vergangenen Jahren neu aufgestellt und in großem Umfang Personal aufgebaut", blickt Mühlhaus zurück. In dieser Zeit wurden auch Veränderungen initiiert. Viele Mitarbeiter mussten erst von der Projektarbeit überzeugt werden, denn es galt, IT-Spezialisten weg von der Routine hin zu neuen Aufgaben zu locken. "Anfänglich wurden fachlich exzellente Linien-Manager zu Projektleitern ernannt, die Projekt-Management-Kompetenz wurde daher eher vernachlässigt", erinnert sich Mühlhaus.

Katrin Mühlhaus, KfW Bankengruppe: "Wir haben klare Kriterien entwickelt, wann und wie ein Projekt aufzusetzen ist."
Katrin Mühlhaus, KfW Bankengruppe: "Wir haben klare Kriterien entwickelt, wann und wie ein Projekt aufzusetzen ist."
Foto: KfW Bankengruppe/Fotograf: Alexander Kempf

Nicht ungewöhnlich ist zwischen Linien- und Projekt-Managern auch der Streit um das beste Personal. "Linien-Manager möchten ihre besten Mitarbeiter behalten und lassen sie ungern in das Projektteam ziehen", weiß Mühlhaus aus Erfahrung und ergänzt: "Die Personalsteuerung ist eine große Herausforderung." Neben den eigenen Mitarbeitern bindet die KfW auch Freiberufler und externe Beratungsunternehmen ein.

Die Bank legte in ihrer Projektorganisation fest, dass IT-Mitarbeiter nur selten mehrere Hüte gleichzeitig aufhaben. "Wir haben klare Verhältnisse geschaffen. Wenn Mitarbeiter in Projekte entsandt werden, können sie sich ganz auf die neuen Aufgaben konzentrieren", kommentiert Mühlhaus die Situation in der KfW. Lediglich der zeitliche Rahmen bleibe offen. Doch für alle gebe es eine Rückkehrgarantie ins angestammte Team.

Projektleiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie gut mit Veränderungen umgehen können, belastbar sind und über Kommunikationstalent verfügen. "Schließt ein Projektleiter seine Aufträge durchgehend erfolgreich ab, kann er sich damit auch für einen Karriereschritt in der Linie empfehlen", meint Renfer. "Wer an innovativen Themen mitgearbeitet hat, empfiehlt sich nach Projektabschluss auch für neue Herausforderungen, sei es in anderen Projekten oder in der Linie", sagt auch KfW-Managerin Mühlhaus.

Auf Augenhöhe mit dem Vorstand

Dabei sind allerdings die Anforderungen an Projekt-Manager hoch: Fachkompetenz, starke Nerven und Kommunikationstalent zeichnen sie aus. "Ein Projekt-Manager sollte extrovertiert und begeisternd sein, denn er muss sich immer wieder vor seine Leute stellen, Zusammenhänge erklären und motivieren", formuliert Mühlhaus und ergänzt: "Außerdem kommuniziert er auf Augenhöhe mit dem Vorstand, der häufig Auftraggeber des Projekts ist."

Irritationen entstehen in vielen Unternehmen und Organisationen dadurch, dass sich aufgrund knapper Personalressourcen die Arbeiten in der Projekt- und der Linienorganisationen oft überschneiden. "Zumindest in der Praxis mittelständischer Betriebe werden Projektaufträge regelmäßig neben den Linienaufgaben wahrgenommen", gibt Renfer zu bedenken. Hinzu kommt, dass Methoden der agilen Softwareentwicklung die starren Grenzen zwischen den Welten zunehmend aufheben - auch wenn viele Firmen noch zwischen Linien- und Projektaufgaben differenzieren. Auch lassen sich gut ausgebildete IT-Spezialisten nur ungern in ein Korsett zwängen. Sie wollen nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft mitreden und eigene Ideen einbringen. "70 Prozent der KfW-Angestellten sind Akademiker. Die wollen mitgestalten", beobachtet Mühlhaus.

CIO Renfer beobachtet vor allem bei jüngeren Mitarbeitern, dass sie sich auch für Linienaufgaben Gestaltungsspielraum und Freiheitsgrade wünschen. "Agilität spielt zunehmend auch in der Linie eine Rolle. Gerade jüngere Beschäftigte erwarten Flexibilität in der Aufgabenerledigung. Sie wollen häufig nicht mehr in starren, sondern in fluiden Prozessen arbeiten." Diese Forderungen könnten Firmen nicht ignorieren, ist Renfer überzeugt. Dafür kenne der IT-Nachwuchs seinen Marktwert zu genau. "Jüngere bewerben sich heute mit einem sehr gesunden Selbstbewusstsein. Sie wissen, dass die Firmen auf sie warten." (hk)