Trends in der Beratung

Keine Chance für Blender

Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei Pierre Audin Consulting (PAC) in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Die Zeiten, in denen Manager fasziniert an den Lippen externer Berater hingen, sind längst vorbei. Die Kunden sind kompetenter und kritischer geworden. Der gesamten Beratungsbranche steht ein tief greifender Wandel bevor.
Foto: Everett Collection-Shutterstock

Die Beratungsbranche entwickelt sich zurzeit mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Auf der Gewinnerseite stehen klassische IT-Berater, deren Ressourcen und Fähigkeiten derart stark nachgefragt sind, dass ein Projektstau in diesen Häusern nichts Ungewöhnliches ist (siehe IT-Berater bleiben gefragt). Auf der gegenüberliegenden Seite finden sich die Strategieberater wieder, die inmitten einer nicht enden wollenden Flaute stecken.

Betrachtet man die Branche als Ganzes, erkennt man dennoch eine enorme Dynamik: Auf sämtliche Anbieter wirken seit einiger Zeit Einflussfaktoren, die das gesamte Marktgefüge nachhaltig verändern werden. Ein wesentlicher Ausgangspunkt dafür ist das professionellere Sourcing auf Kundenseite. Dort sitzen kompetente Einkäufer und kritische Ex-Berater, die jeden Beauty-Contest zur Herausforderung für die Anbieter machen. Zudem wirbelt die digitale Transformation fast alle Branchen durcheinander, etwa indem sich Energieversorger mit Smart Grids, Autobauer mit In-Car-Vernetzung oder Handelshäuser mit Kundendatenanalysen beschäftigen müssen. Herkömmliche Beratungskonzepte helfen hier nicht weiter, neue Typen sind gefragt. Last, but not least verschärft sich der Wettbewerb, weil alle flexibler werden und in die lukrativeren Märkte drängen. Die wichtigsten Trends im Überblick:

Die Grenzen zwischen Beratungssegmenten schwinden

Eva-Maria Manger-Wiemann, Cardea: "Die Umsätze in der Management- und Organisationsberatung stagnieren.Die Beratungshäuser müssen sich neu positionieren."
Eva-Maria Manger-Wiemann, Cardea: "Die Umsätze in der Management- und Organisationsberatung stagnieren.Die Beratungshäuser müssen sich neu positionieren."
Foto: Cardea

Den Strategieberatern wurde zum Verhängnis, dass ihre Kunden mehr Wert auf Umsetzungskompetenz legten. Das, und die gezielte Beratung in industriespezifischen Fragen, hat man ihnen häufig nicht zugetraut. Galten früher die Generalisten mit international strahlenden Marken stets als erste Wahl für umfangreiche Projekte, können sich nun seit einigen Jahren vermehrt spezialisierte, mittelgroße Häuser bei den Entscheidern durchsetzen. Ihre Fach- und Branchenkompetenz sowie die Bereitschaft, das Empfohlene auch tatsächlich in die Praxis umzusetzen, kommen gut an. Zudem sind sie häufig günstiger als die großen Organisationen.

"Die Umsätze in der Management- und Organisationsberatung stagnieren. Das ist ein gesättigter Markt, und die Unternehmen verzeichnen nicht mehr die Wachstums-raten von früher", beobachtet Eva-Maria Manger-Wiemann, Managing Partner bei der Meta-Beratung Cardea in Zürich. "Die Beratungshäuser müssen sich neu positionieren." Das tun sie, indem sie sich auf Branchen-, Fach- und IT-Themen spezialisieren oder sich dort verstärken und so in Domänen vordringen, die bereits von anderen Anbietern besetzt sind.

Erste erhebliche Marktverschiebungen sind bereits zu beobachten: Die Management-Consultants von Roland Berger haben erkannt, dass sie ohne einen starken weltweiten Partner mit Umsetzungskompetenz nicht mehr weiterkommen, und schlüpfen voraussichtlich bei Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC) oder Ernst & Young unter (die Entscheidung wo, wurde gerade vertagt). Die IT-Consultants von Accenture wiederum haben ein Auge auf die Strategieberater von Booz & Company geworfen, um dem Zugriff der Management-Berater auf das IT-Geschäft etwas entgegenzusetzen. Und Organisationen wie PwC, Deloitte, KPMG und Ernst & Young wollen Wirtschaftsprüfung sowie Unternehmens-, Rechts-, Steuer-, Prozess-, IT- und Technologieberatung unter einem Dach vereinen. Deshalb hat beispielsweise KPMG den Lieferketten-Optimierer Brainnet übernommen. Cardea hat für diese neuen Mega-Beratungen den Begriff "umsetzungsorientierte Multispezialisten" geprägt. Mit dieser Strategie wollen sie den Spezialanbietern Aufträge wieder abjagen.

Michael Schulte, Capgemini: "Wir begegnen den indischen Providern nicht tagtäglich, wissen aber: Die Konkurrenz kommt irgendwann auf uns zu."
Michael Schulte, Capgemini: "Wir begegnen den indischen Providern nicht tagtäglich, wissen aber: Die Konkurrenz kommt irgendwann auf uns zu."
Foto: Capgemini

In diesen sich verschärfenden Wettbewerb greifen zudem die Offshore-Spezialisten massiv ein: "Die indischen Wettbewerber werden immer präsenter, unter anderem weil zwei Provider in Deutschland zugekauft haben", beobachtet Michael Schulte, Sprecher der Geschäftsführung der Capgemini Deutschland Holding, vor einer erstarkenden Konkurrenz vom Subkontinent, die neuerdings enorme Summen in den Aufbau des deutschen Geschäfts investiert: Infosys hat sich das schweizerisch-deutsche Beratungshaus Lodestone geschnappt und die amerikanisch-indische Cognizant hat sich Teile der Hamburger C1 Group einverleibt. Hinzu kommt, dass Wipro kürzlich angekündigt hat, 1000 Mitarbeiter in Deutschland einzustellen. "Noch begegnen wir ihnen nicht tagtäglich, wir wissen aber: Die Konkurrenz kommt irgendwann auf uns zu", warnt Schulte.

Kunden wollen weniger Masse und mehr Klasse

Hinzu kommt, dass die Unternehmen ihre internen Abläufe professionalisiert haben. Ihnen geht es immer weniger darum, Massen an Beratern zu verpflichten, sie wollen vor allem Experten, die ihnen in neuen Kompetenzfeldern wie etwa der Analyse unstrukturierter Kundendaten Anstöße und Hilfe bieten, wo sie selbst keine Erfahrung haben. "In den Unternehmen sitzen viele ehemalige Consultants beziehungsweise gut ausgebildete Mitarbeiter mit enormer Projekterfahrung. Sie benötigen für gewisse Aufgaben einfach keine externen Berater mehr", schildert Manger-Wiemann die Herausforderungen für Management-Berater. Um Fragen rund um die Unternehmensstrategie kümmern sich die internen Ex-Berater und Spezialisten lieber selbst. So wird die Strategieentwicklung, die früher häufig von externen Consultants unterstützt wurde, heute oft intern vorgenommen.

Gregor Pillen, IBM Global Business Services: "Kunden achten streng darauf, dass aufgebautes Wissen im Haus bleib."
Gregor Pillen, IBM Global Business Services: "Kunden achten streng darauf, dass aufgebautes Wissen im Haus bleib."
Foto: IBM

Inhaltlich verschieben sich die Vorhaben vom Backend zum Frontend und rücken viel näher an das Kerngeschäft der Kunden heran. "Dabei achten die Verantwortlichen streng darauf, dass sie das Geschaffene nach Projektende selbst betreiben können und das aufgebaute Wissen im Haus bleibt", sagt Gregor Pillen, Leiter der Beratungssparte IBM Global Business Services für Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Gefragt sind vor allem erfahrene Consultants, die die Fäden in der Projektarbeit in der Hand halten und verschiedene Fähigkeiten sinnvoll zusammenführen. Die Bereitschaft, die Ausbildung unerfahrener Berater durch bezahlte Projektarbeit zu finanzieren, schwindet zusehends. "Der Beratungsmarkt geht in dieser Hinsicht zu dem zurück, wo er schon einmal war: Man rekrutiert junge, vielversprechende Talente und entwickelt sie selbst", sagt Cap-Gemini-Manager Schulte.

Das Vorgehen ist auf den ersten Blick schlüssig, doch unterliegt die Strategie auch wirtschaftlichen Zwängen. Die jungen Berater liefern geringere Tagessätze oder werden Projekten pro bono zugeteilt. Bedeutsam für das Funktionieren eines Beratungshauses sind sie, weil sie oft einfache Zuarbeiten für die Senior Berater erledigen und so in den Job hineinwachsen können. In global aufgestellten Organisationen werden diese Aufgaben mehr und mehr offshore erledigt, so dass dieses Konstrukt wackelt: "Die typische Beraterpyramide, in der viele junge Consultants unten die Arbeit machen und wenige Experten oben hochwertige und gut bezahlte Projekte einfädeln oder steuern, die wird nicht mehr lange überleben", vermutet Manger-Wiemann.

Die digitale Transformation verändert die Beraterbranche

Möglicherweise werden die Marktstrukturen, die sich gerade durch die Neuausrichtung vieler Beratungshäuser etablieren, künftig wieder hinfällig sein. Themen wie Social Media, Mobility, Big Data und die Datenanalyse werden viele Branchen verändern. Dafür ist zwar enormes Expertenwissen erforderlich, doch wie sich die Digitalisierung auf einzelne Unternehmen niederschlägt, ist nicht absehbar. Die Berater können in diesem Umfeld nicht ihr wertvollstes Gut, die Erfahrung, in die Waagschale werfen, weil völlig neue, bislang unbekannte Abläufe, Verfahren und Strategien entstehen.

"Der Trend zur Digitalisierung betrifft viele Funktionsbereiche. Es geht nicht nur darum, in die IT-Landschaft einzugreifen, sondern beispielsweise auch um komplett neue Geschäftsmodelle und Formen der funktionalen oder länderübergreifenden Zusammenarbeit", erläutert Manger-Wiemann. Eine Prognose, ob IT-, Prozess- oder Strategieberater für die kommenden Aufgaben besser aufgestellt sind, wagt sie nicht. Entscheidend dürfte sein, dass die einzelnen Consultants oder Beratungshäuser ihre Kernkompetenzen in den verschiedenen Themen der Digitalisierung herausarbeiten und ihren Kunden damit einen Mehrwert anbieten.

Den großen Anbietern könnte zugutekommen, dass sie Wissen zu Themen wie Industrie 4.0, Smart Grids, Multichannel und Connected Vehicle theoretisch unter einem Dach vereinen. In der Praxis verhindern interne Befindlichkeiten und Verrechnungsregeln die Zusammenarbeit. "Wenn sie früher schon nicht über Practices hinweg kooperiert haben, dann wird das heute unter den neuen Bedingungen nicht anders sein", vermutet Manger-Wiemann.

Das HR-Beratungsmodell wackelt

Die Digitalisierung setzt auch der Beratungsbranche selbst zu. Offenkundig wird das bereits an den klassischen HR-Beratern wie etwa Kienbaum. Das Recruiting, das Onboarding, die Mitarbeiterführung und -Schulung laufen schon lange IT-gestützt, die Berater müssen folglich in der Lage sein, neben ihren klassischen Personalservices auch IT-Dienstleistungen anzubieten. Durch die soziale Vernetzung fällt es HR-Abteilungen heute leichter, in Portalen wie LinkedIn und Xing die passenden Kandidaten zu finden. Ergänzend bemühen sie externe Job-Portale sowie interne Stellenmarktplätze, um offene Stellen mit Experten aus den eigenen Reihen zu besetzen. Die dafür erforderlichen Prozesse und Systeme laufen allerdings nicht immer und vom Start weg reibungslos, so dass dort Nachholbedarf besteht. Im Markt für HR-Beratung verschiebt sich daher der Bedarf vom Recruiting neuer Experten zum Aufbau interner Strukturen und IT-gestützter Prozesse, die es Unternehmen ermöglichen, selbständig neue Mitarbeiter zu identifizieren und zu rekrutieren.

Alles wird schneller - auch die Veränderungen

Welche Strukturen sich in der Beraterbranche mittelfristig etablieren, ist heute noch nicht absehbar. Spannend wird sein, wie sich die großen Wirtschaftsprüfer und Strategieberater für die digitale Zukunft aufstellen und wie die IT-Beratungshäuser darauf reagieren. Der Markt war schon immer dynamisch, weil ständig neue Anbieter gegründet wurden und wuchsen, andere wiederum scheiterten oder übernommen wurden. Die derzeitigen Veränderungen durch die digitale Transformation werden vollkommen andere Beraterprofile erfordern und somit Neueinsteigern den Weg bahnen. Das wiederum erhöht den Veränderungsdruck auf die etablierten Anbieter. Die Markt- und Machtverhältnisse im Beratermarkt dürften sich künftig also viel schneller verschieben.