Anbieter müssen ihre IT-Kompetenz bündeln
Um mehr IT-Kompetenzen aufbauen zu können, sei es zudem wichtig, den Technologiefokus eindeutig zu kommunizieren - etwa durch eine deutliche Abgrenzung, wie sie McKinsey seit 1997 praktiziert: Das Business Technology Office (BTO) ist eine vom Kerngeschäft getrennte Division, die weltweit rund 400 Berater beschäftigt. Auch bei Booz Allen Hamilton ist der Bereich "IT Practice" eine dedizierte Einheit mit eigener Umsatz- und Personalverantwortung. "Unsere Consultants machen nicht IT und dann wieder etwas anderes, sondern bauen ihren IT-Schwerpunkt kontinuierlich aus", beschreibt Geschäftsführer Rüter. Dadurch seien sie in der Lage, dedizierte Serviceprodukte zu entwickeln und Themen aktiv mitzugestalten, anstatt nur auf Probleme der Kunden zu reagieren.
Verzahnung von IT- und Business-Beratung
Die anderen Unternehmensberatungen grenzen ihre Technologiebereiche dagegen weniger klar ab. So sind die IT-Projekte bei Boston Consulting zu 100 Prozent verzahnt mit dem "normalen" Geschäft. Dieser Ansatz ist gewollt, wie IT-Beratungschef Minz betont: "Unsere Consultants müssen sich in mindestens einer Branche so gut auskennen wie in der IT, und sie sollen auch immer wieder fachgetriebene und Strategieprojekte machen." PAC-Analyst Jung hat jedoch seine Zweifel: "Wenn das IT-Team nicht klar definiert ist, fällt es schwerer, die geeigneten Leute zu finden", glaubt der Experte.
Andererseits sollten die Anbieter ihren Fokus auf der Management- und Strategieberatung beibehalten, auf die sich ihr Renommée stützt: "Unternehmensberatung und IT-Services gelten vielerorts als völlig unterschiedliche Kernkompetenzen", gibt Ovum-Analyst Hayward zu bedenken. Die Kunden seien gewöhnt, diese Leistungen getrennt zu beziehen. "Das Geschäft ist eine Gratwanderung für die Business-Consultants: Sie müssen IT-Know-how aufbauen, wollen aber nicht als Technologen wahrgenommen werden."
Kernthemen
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IT/Business-Alignment (etwa Optimierung der Supply Chain);
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IT-Architektur;
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IT-Optimierung (Prozessverbesserung, Organisation, Sourcing, Skill-Analysen);
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Umsetzungsbegleitung (Softwarebewertung, Projekt-Management, Steuerung von externen Dienstleistern).
Bislang kommen die Business-Consultants den reinen IT-Beratern kaum in die Quere. "Die Überlappungen sind gering", so Jung. Doch das könne sich ändern. So peilten einige IT-Dienstleister höher angesiedelte Bereiche in der Consulting-Wertschöpfungskette an. Umgekehrt sei denkbar, dass sich die Unternehmensberater mehr an der Umsetzung beteiligen. Damit könnte die Konkurrenz zwischen den beiden Lagern zunehmen.