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Ein Konferenzraum in der Swisscom-Zentrale in Bern: Markus Witschi klickt auf seinem Laptop zwei Fenster auf. "Vorher und nachher", erläutert der Betriebsverantwortliche für kleine und mittelständische Unternehmen bei dem Telekommunikationsanbieter. Das linke "Vorher"-Fenster zeigt eine kryptische Excel-Tabelle mit einer Latte von Zahlen, die Bearbeitungszeiten von Aufträgen ausdrücken, sich aber nur dem erschließen, der sich tagelang in die Daten vergräbt. Anders das "Nachher"-Fenster rechts: Ein Cockpit mit farbigen Balken, Tachometern und Liniengrafiken zeigt dieselben Daten in einer auch für Laien verständlichen Form.
Den Unterschied macht eine Software für das Prozess-Controlling. Die Schweizer greifen in Sachen Business-Process-Management (BPM) unter anderem auf den Aris Process Performance Manager (Aris PPM) von IDS Scheer zurück. Seit September letzten Jahres ist das Programm installiert. Die Software liest die Daten aus dem Quellsystem aus, das im April 2006 bei der Swisscom eingeführt wurde und das Aufträge und Verträge verwaltet. Dabei geht es zum Beispiel um die Bereitstellung eines DSL-Zugangs vom Vertragsabschluss im Telefonladen bis zum Rechnungsversand. Daten aus dem Quellsystem setzt die Aris-Software in eine grafische Prozessdarstellung um, die das Verständnis des Bearbeitungsprozesses erleichtern soll und beliebige Daten per Mausklick verknüpft.
Einmal im Quartal muss Markus Witschi künftig Ergebnisse und Erfahrungen mit dem neuen Process-Performance-Monitoring vor der Geschäftsleitung präsentieren. "Ich bin zuversichtlich, dass wir den Business Case übertreffen", sagt der Ingenieur der Nachrichtentechnik. Der betriebswirtschaftliche Nutzen besteht darin, das Reporting des Geschäftsbereichs für kleine und mittelständische Kunden bei bestimmten Geschäftsvorfällen transparenter zu machen. Ein Beispiel dafür ist das Einrichten eines DSL-Zugangs. Kosteneinsparungen ständen nicht im Vordergrund, erklärt Witschi. Diese ließen sich ohnehin nicht auf Heller und Pfennig beziffern. Dennoch würden sich der investierte sechsstellige Betrag sowie die Betriebskosten nach spätestens drei Jahren bezahlt machen. Der Grund: die Bearbeitungsdauer eines Vertragsvorgangs verkürze sich deutlich, damit gehe das Geld der Kunden schneller ein. Ebenso erhöhe sich die Datenqualität sowie die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden. Das ganze Projekt solle am Ende mindestens kostenneutral sein.
"Früher wussten wir zwar ungefähr, wo wir stehen, genaue Angaben über Durchlaufzeiten einzelner Aufträge hatten wir aber nicht", erinnert sich der Manager. Ob es Verzögerungen bei einem Auftrag gab, erfuhr der zuständige Sachbearbeiter mitunter erst, wenn der Kunde reklamierte - im Schnitt nach 14 Tagen. Heute meldet sich das Controlling-Tool automatisch mit Alarmen, wenn der Vertrag nach fünf Tagen noch nicht eingetroffen ist oder andere Leistungsindikatoren - im Cockpit durch grüne, gelbe und rote Balken gekennzeichnet - aus dem Ruder laufen. "Wir können nun agieren, statt nur zu reagieren", so Witschi.
