Kennzahlen und Toleranzschwellen

Wie sich der Erfolg von Service Management messen lässt

22.06.2017
Von 


Florian Hennhöfer verfügt über eine langjährige Berufserfahrung im Bereich IT Service Management. Vor seiner Funktion als Director Professional Services bei der Efecte Germany GmbH, war er als Senior Professional Services Consultant bei Cherwell Software, als ITSM SaaS Solutions Architect für IBM und später als Berater für IT Service Management Lösungen in verschiedenen Unternehmen tätig.

Daten zur richtigen Zeit erfassen – und gezielt auswerten

Wie jedes IT-Projekt durchlaufen auch ITSM-Projekte typische Phasen: Nach der Implementierung ist mit dem Go-Live ein wesentlicher Meilenstein erreicht, auf den eine Phase der Stabilisierung folgt. Erste Messungen sind zwar sinnvoll, jedoch lassen sich noch keine aussagekräftigen Analysen erstellen.

Mit dem Start des Regelbetriebs sollte die Erfassung der Kennzahlen starten und in regelmäßigen Abständen ausgewertet werden. Moderne ITSM-Tools bieten sogar Benutzeroberflächen und Dashboards, mit denen sich eine Abweichung von Sollwerten im laufenden Betrieb erkennen lässt.

Die Bewertung des Service Management sollte idealerweise durch dieselben Teams durchgeführt werden, die für die Definition der Anforderungen und KPIs verantwortlich waren. Im Anschluss lassen sich die im Alltagsgeschäft eingetretenen Veränderungen auch monetär bewerten: Durch eine Verringerung des Ticketaufkommens für Business-Anwendungen sinken beispielsweise die Kosten für den notwendigen Anwendungssupport. Gleiches gilt für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder das Onboarding von Lieferanten über spezielle Self-Service-Portale.

Durch strategisch angelegtes Service Management werden inzwischen sogar Prozesse außerhalb der IT optimiert – beispielsweise durch eine automatisierte Erstverarbeitung eingehender Bewerbungsunterlagen.

Fazit: Erfolgsmessung ist Chefsache

Eine zuverlässige Erfolgsmessung von Service-Management ist eng mit einer guten Vorbereitung verbunden – eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist dabei wichtiger denn je. Verantwortliche Führungskräfte sind dreifach gefordert: Sie müssen einerseits Service-Management-Projekte zunächst an die Leitungsebene „verkaufen“ und später aktiv vorantreiben.

Gleichzeitig werden sie eng in die Umsetzung involviert, müssen passende Teams zusammenstellen und deren Zusammenarbeit moderieren. Nach Projektabschluss sind sie zudem für die Erfolgsmessung verantwortlich. Diese Position sollten also nur starke Persönlichkeiten übernehmen, die vom Nutzen eines strategischen Service-Managements überzeugt sind.