So finden Sie den "richtigen Draht"

Tipps zur Gesprächsführung

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Wer die Wertesysteme und die Denk- und Kommunikationssysteme seiner Mitarbeiter kennt, kann sich im Gespräch darauf einstellen. Beispiele aus einem fiktiven Unternehmen von Anita Hermann-Ruess.

"Verdammt, warum habe ich zu der Person keinen Draht gefunden?" Das fragen wir uns oft, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter- oder Verkaufsgespräch nicht wie gewünscht lief. Eine Ursache hierfür ist: Wir Menschen haben verschiedene Wertesysteme sowie Denk- und Kommunikationsstile. Wer sie kennt, kann sein Gesprächsverhalten anpassen und kommt so leicht und schneller zum Ziel. An einem Beispiel aus einem fiktiven Unternehmen wird das deutlich.

Gute Kommunikation ist kein Buch mit sieben Siegeln, sondern eine Frage der Übung.
Gute Kommunikation ist kein Buch mit sieben Siegeln, sondern eine Frage der Übung.
Foto: Fotolia, Gina Sanders

Montagmorgen. Bereichsleiter Huber trifft sich mit Mitarbeiter Mayer zum Zielvereinbarungsgespräch. Unter vier Augen möchte er seinem Mitarbeiter unter anderem vermitteln, was er von ihm erwartet - gerade in der wirtschaftlich schwierigen Lage, in der sich das Unternehmen aktuell befindet. Deshalb informiert Huber seinen Mitarbeiter zunächst über die aktuellen Umsatz- und Ertragszahlen. Dann erläutert er ihm, warum sich diese in den kommenden Monaten vermutlich weiter verschlechtern werden. Gebannt lauscht Mayer den Aussagen seines Chefs. Denn dass dieser so offen mit ihm spricht, ist für ihn ein Zeichen von Vertrauen.

Die falsche Spur …

Nachdem Hubers Ausführungen beendet sind, sagt Mayer denn auch: "Das sieht nicht rosig aus". Entsprechend leicht fällt es Huber, seinem Mitarbeiter zu vermitteln, dass er von ihm in den kommenden Monaten ein besonders starkes Engagement erwartet - "obwohl in diesem Jahr leider eine Gehaltserhöhung nicht möglich ist". Das leuchtet Mayer ein. Also sagt er gegen Ende des Gesprächs zu seinem Vorgesetzten: "Auf mich können Sie sich verlassen." Dieses Gefühl hat auch Huber. Deshalb atmet er, nachdem Mayer den Raum verlassen hat, erleichtert durch. Denn er ist überzeugt: Soeben habe ich einen Mitstreiter gewonnen.

Zwei Stunden später. Bereichsleiter Huber sitzt mit Mitarbeiter Müller zusammen - ebenfalls um ein Zielvereinbarungsgespräch zu führen. Erneut schildert er die Unternehmenslage anhand der in Excel-Tabellen aufgelisteten Umsatz- und Ertragszahlen. Dabei hat er jedoch das Gefühl: Irgendwie erreiche ich mein Gegenüber nicht. Nachdem Huber seine Ausführungen beendet hat, fragt Mitarbeiter Müller denn auch unbeeindruckt: "Und was heißt das nun für mich?" Dabei hängt unverkennbar Spannung in der Luft. Leicht verunsichert sagt Huber seinem Mitarbeiter, was er von ihm erwartet, obwohl keine Gehaltssteigerung möglich ist. Und Mitarbeiter Müller? Er nimmt die Infos seines Chefs sozusagen entgegen.

Entsprechend unzufrieden ist Huber, nachdem Müller sein Büro verlassen hat. Nicht weil er Angst hätte, dass dieser seine Pflicht nicht erfüllt - hierfür ist Müller ein viel zu guter Mitarbeiter. Huber plagt vielmehr das Gefühl: Ich konnte Müller nicht klar machen, wie prekär unsere Situation zurzeit ist. Deshalb schluckte er zwar die Kröte "Ich muss mehr arbeiten, ohne mehr Geld zu bekommen", insgeheim dachte er aber: Die wollen noch mehr Leistung aus mir heraus zu quetschen. Und dieses Empfinden wird auf die Dauer die Arbeitszufriedenheit und somit Loyalität von Mitarbeiter Müller mindern. Das weiß Huber.