CIO des Jahres 2016

CIO des Jahres 2015

Michael Nilles von Schindler fährt ganz nach oben

Michael Schweizer ist freier Autor in München.
Michael Nilles, CIO der Schindler Group, ist CIO des Jahres 2015 in der Kategorie Großunternehmen. Er ist dabei, den Konzern zu digitalisieren. Wichtige Lösungen für das Servicegeschäft hat er schon eingeführt.

Wie wird man "CIO des Jahres"? Wenn alle ein Patentrezept hätten, würde trotzdem nur einer gewinnen. Aber es gibt acht Qualitäten, durch die sich, unterschiedlich ausgeprägt und gewichtet, alle Hauptprojekte auszeichnen, mit denen CIOs den Sprung unter die Top 10 in der Kategorie Großunternehmen geschafft haben. Eines dieser Merkmale ist die Größe der Aufgabe, gemessen natürlich an den Möglichkeiten des Unternehmens. Ein anderes: Hat der CIO die Weichen in die digitale Zukunft erfolgreich gestellt?

"Leading-Edge Digital Business"

Die Schindler Group gilt als zweitgrößter Aufzughersteller und größter Fahrsteige- und Fahrtreppenhersteller der Welt. "Leading-Edge Digital Business", das Projekt, mit dem Michael Nilles CIO des Jahres 2015 wurde, soll diesen Konzern digital transformieren. Es ist die dritte Phase der digitalen Umstellung, voraus gingen "IT-Rationalisierung" und "Operational Excellence".

Michael Nilles, Schindler, hat mit seinem Projekt "Leading-Edge Digital Business" den "CIO des Jahres 2015" bei den Großunternehmen gewonnen.
Michael Nilles, Schindler, hat mit seinem Projekt "Leading-Edge Digital Business" den "CIO des Jahres 2015" bei den Großunternehmen gewonnen.
Foto: Schindler
Digital Leader aufgepasst! - Foto: IDG

Digital Leader aufgepasst!

Das Schindler-Geschäft lässt sich grob in Neuanlagen- und Servicegeschäft gliedern. Seit Februar 2013 galt Nilles' besondere Aufmerksamkeit der Digitalisierung des Servicegeschäfts. Die Strategie folgt im Detail vier Ansätzen. "Customer": Der Kontakt zum Kunden soll digitaler und intensiver werden. "Products": Schindler liefert neue Anlagen mit Connectivity-Funktionen aus, so dass Anlagendaten über das Internet der Dinge an eine "Connectivity Platform" gesendet werden können. "People": Servicetechniker und andere Feldmitarbeiter bekommen einen "digitalen Werkzeugkoffer". "Processes": Algorithmen sollen Qualität, Produktivität und Effizienz der Abläufe steigern, zum Beispiel in Form einer Routenoptimierung für Techniker im Außendienst. Bei alldem fallen riesige Datenmengen an, und aus denen sollen sich neue Geschäftsmodelle ergeben.

Damit die IT eine solche Transformation begleiten kann, muss sie sich selbst grundlegend transformieren. Sie muss, und das schnell, lernen, mit disruptiven Techniken zu arbeiten, zum Beispiel mit dem Internet of Things, Big Data und Machine Learning. So anspruchsvoll das ist: Die Technik ist nicht der Kern der Sache. "Digitalisierungsprojekte sind Business-Transforma­tionsprojekte, keine Technologieprojekte", schreibt Nilles sich und seinen Kollegen ins Stammbuch. Die digitale Neuorientierung zum Kunden kommt in traditionellen Fertigungs- und Montageindustrien einer Revolution gleich.

Von Change-Management bis Zentralisierung

Nilles befindet sich in den Top 10* in guter Gesellschaft. Auch Marcus Franke, Director Business Transformation bei Coca-Cola Erfrischungsgetränke (CCE), stellte sich einer unabweisbar gewordenen Frage: Welche neuen Arten des Kundenkontakts ermöglicht und - will man nicht abgehängt werden - erzwingt die Digitalisierung? Frankes Projekt "Connecting-the-Dots" soll auf dem Weg zum Kauf alle denkbaren Kombinationen von physischen und digitalen Interaktionen mit den Kunden ermöglichen. CCE will auch die Firmenkunden mit den Privatkonsumenten vernetzen - für einen Getränkehersteller können das ja die gleichen Leute sein.

Damit sind wir beim dritten verbindenden Merkmal der Gewinnerprojekte: Die IT muss - mehr als bisher - Teil des Business werden. Das Business kann neue Technologien nicht einschätzen und verlangt deshalb von der IT vor allem Anpassungen existierender Lösungen. Beschränkt sich die IT aber darauf, wird sie zur Wachstumsbremse. Damit die IT die Transformation voranbringen kann, müssen sich die Gräben zwischen IT- und Business-Funktionen schließen. In Frankes Fall gelang dies, indem CCE eine gemeinschaftliche Führung im Bereich Business Transformation einrichtete.